Стратегический менеджмент

изменение прибыли и  других экономических показателей  организации и их сравнение с  аналогичными показателями конкурентов;

изменение финансового  состояния организации и ее кредитного рейтинга;

динамика курса акций  организации и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров;

репутация и имидж  организации у потребителей;

лидерство организации  в технологиях, инновациях, электронной  коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии. Неустойчивое положение компании — верный признак слабой стратегии, плохой ее реализации или того и другого вместе.

 

9.2. SWOT-анализ

 

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.

Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)».

При этом стратегия организации  должна быть направлена на максимально  эффективное применение имеющихся  ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз. Пример матрицы SWOT-анализа представлена в таблице 5.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа

Ранг важности	Потенциальные сильные  стороны компании	Ранг важности	Потенциальные слабые стороны  компании
1	Известный лидер рынка в отрасли	1	Отсутствие четкой стратегии
2	Высокая квалификация производственного  и управленческого персонала	2	Невысокая рентабельность производства
3	Получение экономии от больших  объемов и масштабов производства	3	Невысокий уровень маркетинга
4	Наличие краткосрочной  стратегии развития предприятия	4	Отсутствие достаточного финансирования
5	Большой опыт и хорошее  знание местного рынка	5	Отсутствие задела в  разработке новых моделей товара
Ранг важности	Потенциальные внешние возможности компании	Ранг важности	Потенциальные внешние  угрозы компании
1	Наличие неудовлетворенного спроса в том или ином сегменте рынка	1	Экономический и финансовый кризис в стране
2	Государственная поддержка  отрасли (предприятия)	2	Появление новых конкурентов
3	Наличие на рынке труда  квалифицированного персонала	3	Возрастание влияния  поставщиков на цену и качество материалов и комплектующих изделий
4	Стремление поставщиков (дистрибьюторов) к интеграции	4	Рост продаж товаров-заменителей
5	Рост доходов потребителей продукции (экономический рост)	5	Сокращение потребностей и спроса населения на данную группу товаров

Сильные стороны компании — это внутренние преимущества, которые существуют в компании.

Слабые стороны компании — это внутренние проблемы компании, которые могут негативно повлиять на ее будущее. Слабые стороны необязательно делают организацию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

Внешние возможности  компании — это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как очень привлекательными (абсолютно необходимо использовать), так и не представляющими интереса (в самом конце списка приоритетов).

Внешние угрозы компании — это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.

Выявленные сильные  и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа тщательно изучаются и ранжируются.

После этого определяется:

насколько реализуемая  фирмой стратегия соответствует  ее внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам;

какие ресурсы понадобятся фирме в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;

сохранятся ли в будущем  сегодняшние сильные стороны  фирмы;

есть ли в ресурсной  базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить;

надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности;

какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.

При этом необходимо сопоставить  сильные стороны с возможностями  и угрозами (S — O, S — T), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T). Необходимо выяснить, как именно может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз.

SWOT-анализ должен дать  исчерпывающее описание состояния  организации. Если руководство  не знает ее сильных и слабых  сторон, не представляет себе  внешних возможностей и не  подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению фирмы.

 

9.3. Стратегический анализ издержек

 

Случается, что на рынок  выходит новая организация с  очень низкими ценами или конкурент  резко снижает цены на свои товары. Это необязательно означает политику демпинга для захвата доли рынка, возможно у него просто низкие издержки. В такой ситуации выявляется один из самых значимых показателей стратегического положения компании — ее способность конкурировать по ценам и издержкам.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы у них почти  всегда разные. Чтобы сохранить конкурентоспособность, фирма должна поддерживать издержки примерно на уровне конкурентов или  ниже. Для оценки конкурентоспособности организации по ценам и издержкам используется метод, базирующийся на сравнении удельных затрат компании в различных видах деятельности с аналогичными показателями конкурентов и выявлении видов деятельности, в которых она опережает конкурентов или отстает от них. Стратегический анализ издержек реализуется в следующей последовательности.

Построение внутрифирменных  цепочек ценности организации и  фирм-конкурентов. Внутрифирменная  цепочка ценности включает все виды деятельности, функции и процессы, осуществляемые компанией, от разработки до доставки товара конечному потребителю.

Построение отраслевых цепочек ценности. Различия в ценах  и издержках компаний-конкурентов  возникают не только из-за разницы  в их внутриорганизационных затратах, но и за счет деятельности поставщиков или дистрибьюторов.

Сравнение издержек фирм-конкурентов  по основным видам деятельности. Сравнение  затрат фирм-конкурентов осуществляется на основе преобразования данных бухгалтерского учета об издержках в каждом звене  цепочки ценности организаций в данные об издержках по различным видам деятельности. При этом затраты оцениваются по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную долю в общих издержках компании.

Для оценки конкурентоспособности издержки организации по всем видам деятельности сравниваются с аналогичными затратами конкурентов. При этом необходимо сопоставлять затраты на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка, так как преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей и для разных географических рынков.

Разработка мер по повышению конкурентоспособности  организации. Могут наблюдаться существенные различия в издержках конкурирующих организаций:

1) на этапе поставщиков;

2) во внутренней деятельности;

3) на этапе оптовых  и розничных продавцов.

На основе результатов  предыдущих этапов анализа определяется, в каких из этих звеньев фирма  уступает конкурентам, в каких — опережает их, и как разрабатываются меры по повышению ее конкурентоспособности.

В частности, для сокращения издержек на этапе поставщиков можно:

попытаться договориться с ними о более выгодных ценах;

советоваться с ними по поводу разработки дизайна изделий  и подбора материалов, чтобы помочь им снизить издержки, а следовательно, и цены;

перейти на более дешевые  товары-заменители;

выявить взаимовыгодные возможности снижения издержек (например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание);

приобрести одну из компаний-поставщиков, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов и т.д.

Для сокращения внутренних издержек необходимо:

внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, и в первую очередь, те, издержки по которым превышают уровень конкурентов;

исключить затратные  виды деятельности, модифицируя цепочку  ценности компании;

переместить наиболее затратные  виды деятельности в географические районы, где их можно выполнять  дешевле;

выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками и поставщиками обходятся дешевле;

инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные  технологии;

совершенствовать самые  затратные этапы технологического процесса;

упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении;

компенсировать высокие  издержки в одном звене цепи, снижая их в других.

Для сокращения издержек на этапе распространения необходимо:

воздействовать на продавцов  с целью снижения наценок на реализуемый товар;

наладить с продавцами тесный контакт для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

перейти к более дешевым  каналам распространения товаров (например, торговля через интернет) или создать собственную торговую сеть.

Таким образом, основной целью сравнительного анализа издержек является выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других организаций.

 

9.4. Оценка устойчивости конкурентной позиции

 

Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с помощью метода оценки конкурентной силы организации в следующей последовательности.

Формируется список ключевых факторов успеха организаций, работающих в данной отрасли (около 10-ти показателей).

Производится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому  показателю по десятибалльной шкале и расчет весовых коэффициентов, учитывающих различную важность ключевых факторов успеха для достижения устойчивой конкурентной позиции. Сумма весовых коэффициентов по всем показателям должна быть равна 1.

Определяется взвешенная оценка по отдельным факторам путем умножения оценки фирмы по данному показателю на ее вес.

Рассчитывается общая  сумма оценок по каждой фирме, определяющая показатель конкурентной силы каждой из них.

Составляется заключение о масштабах и степени конкурентного  преимущества или слабости исследуемой организации с выявлением конкретных областей, где она опережает или отстает от конкурентов.

Если организация имеет  наивысшую взвешенную оценку по одному из рассматриваемых показателей, то данный фактор является ее конкурентным преимуществом. Его размер характеризуется разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов. Сумма взвешенных оценок по всем показателям организации дает общую оценку ее конкурентной силы. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение на рынке и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.

Использование вышеизложенной методики позволяет:

определить положение  организации относительно основных конкурентов;

уточнить, имеет ли компания преимущество или отставание по отношению к каждому из них;

оценить положение организации  по каждому ключевому фактору  успеха;

выявить, в чем компания сильна или слаба по отношению  к конкурентам.

Знание слабых и сильных  сторон организации необходимо для выработки стратегии, способной в долгосрочном периоде улучшить ее конкурентную позицию. Фирма должна превратить свои сильные стороны в устойчивое конкурентное преимущество и предпринимать стратегические действия, направленные на устранение недостатков. Оценка конкурентной силы показывает, победа над каким конкурентом наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у организации значительный перевес в областях, где конкуренты слабы, она может предпринять наступление, используя их слабости.

 

9.5. Анализ стратегических проблем

 

Заключительная аналитическая  задача, решаемая в рамках исследования ресурсов и возможностей организации, состоит в анализе стратегических проблем , которые могут ей помешать достичь успеха. Обнаружение проблем предполагает обобщение результатов предыдущего анализа и изучение следующих вопросов: