Стратегический менеджмент

каков состав капитала, и  как это будет воздействовать на будущие выплаты и дивиденды;

какие методы оценки и  модели доступны для оценивания инвестиционных решений;

сбор какой информации осуществляется финансовыми службами, и как они обеспечивают стратегический процесс;

кому и какая информация предоставляется финансовыми службами.

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня, и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:

привержены целям организации, верят в ее ценности;

компетентны в работе;

обеспечивают экономию затрат;

могут обеспечить стратегическое изменение;

обладают навыками, которые  являются источниками конкурентного  преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как  прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

Производственная  деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется:

гибкостью и готовностью  к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

наличием и быстрым  внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

удельная и общая  эффективность оборудования предприятия  и его производительность;

структура производственных затрат;

проблема (дефицит или  избыток) производственных мощностей;

местоположение предприятия;

эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

квалификация производственного  персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями:

деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;

ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии  организации, функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования  и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

подразумевают вложения, для которых необходимо найти  соответствующий им уровень финансирования;

обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки, и как распределять эти ресурсы.

Вопросы, которые нужно  учитывать, когда оценивается подобная деятельность, следующие:

имеют ли исследования и  разработки четкую рыночную ориентацию;

какова технологическая  компетенция данной службы;

каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит  и проводит исследования и разработки;

пригодна ли структура  исследований и разработок;

насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам.

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации часто не принимается во внимание, но она является важной их частью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные: информационные системы, системы коммуникаций, системы составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на ряд вопросов.

Информационные  системы:

соответствуют ли они  стратегическим потребностям организации;

в правильной ли форме  предоставляется информация;

обладают ли системы  способностью предоставлять информацию в реальном времени;

доступна ли информация тогда, когда она необходима;

гибка и приспособляема ли система;

могут ли системы справиться с новыми данными и обработать их.

Системы коммуникаций:

насколько действенно и  эффективно работают системы коммуникаций;

имеются ли в организации  горизонтальные системы коммуникаций;

имеются ли какие-либо структурные  препятствия для эффективной  коммуникации;

насколько развита система  неформальных коммуникаций;

соответствует ли система  коммуникаций стратегическим потребностям организации.

Системы составления  сметы:

позволяют ли они устанавливать  разумные цены на новую продукцию, заранее  определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах;

могут ли они оценить  влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат;

позволяют ли они определить воздействие решений о капиталовложениях  на прибыль и убытки;

дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы.

Целью внутреннего  анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.

 

8.3. Этапы процесса оценки преимуществ и недостатков

До настоящего времени  рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном.

Определяется, какие характеристики (атрибуты) организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Следует выяснить, с какими организационными единицами мы имеем  дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня:

1) отделы (цеха);

2) участки;

3) отдельные служащие.

Уточняется, какие типы измерений могут производиться. Используются три типа измерений:

1) измерение наличия  атрибута;

2) измерение действенности  (результативности) атрибута;

3) измерение эффективности  атрибута.

Определяется, какие критерии используются для оценки сильных  или слабых сторон, например:

исторический опыт компании;

прямая конкуренция;

конкуренция внутри организации;

мнение консультантов;

мнение директоров;

нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

специфические задачи, такие, как смета.

Уточняется, каким образом  организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование  широкого спектра источников, однако основными являются:

контакты с покупателями;

личное наблюдение;

опыт;

системы контроля;

совещание;

официальные экономические  показатели;

служащие;

высшее руководство;

собрание совета;

консультанты;

журналы и книги.

8.4. Использование ресурсов

 

М. Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которое определяется результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Рассмотрим наиболее общие показатели результативности.

Прибыльность . Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств.

Материалоемкость. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

Эффективность использования  ресурсов показывает, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности.

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования включают:

соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат;

степень ее соответствия требованиям стратегии;

способ составления  сметы;

применение методов  оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом данном случае разработчики стратегии  могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследованием внутренней среды организации.

 

Тема 9 . Анализ соответствия стратегии

 

9.1. Анализ эффективности  существующей стратегии

9.2. SWOT-анализ

9.3. Стратегический  анализ издержек

9.4. Оценка устойчивости конкурентной позиции

9.5. Анализ стратегических  проблем

 

9.1. Анализ эффективности существующей стратегии

 

Цель анализа соответствия стратегии заключается в определении соответствия реализуемой организацией стратегии внутренним ресурсам, внешним рыночным условиям и конкурентным возможностям. Анализ включает в себя пять этапов:

1) анализ эффективности  существующей стратегии организации;

2) SWOT-анализ;

3) оценка конкурентоспособности  организации по ценам и издержкам;

4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации;

5) анализ стратегических  проблем организации.

Для анализа эффективности  существующей стратегии могут быть использованы следующие показатели:

рост объема продаж организации  по сравнению с ростом объема продаж в среднем по отрасли, увеличение (уменьшение) доли рынка по сравнению с конкурентами;