Стратегичекский менеджмент

 

Вопросы к экзамену

1. Понятие и сущность стратегического рыночного управления.

Стратегическое  управление ¾ это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям  компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение.

Стратегическое решение  подразумевает создание, изменение  или использование стратегии. В  отличие от тактических решений  стратегическое обычно обходится очень  дорого как в смысле ресурсов, так  и времени, необходимого для его изменения или отмены.

Одна из важнейших  ролей системы стратегического  рыночного управления — ускорение  принятия стратегических решений.

Критическим этапом здесь  обычно оказывается распознавание  потребности в стратегической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой.

Кроме того, роль стратегического  рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предварительную идентификацию (на что направлена основная часть проводимого анализа).

 

2. Стратегическое мышление и его роль в современном управлении.

Стратегическое мышление представляет собой особенный тип  системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.

Существуют две противоречивые позиции по поводу природы стратегического  мышления.

Первая основывается на том, что стратегическое мышление - одно из продвинутых форм аналитического обоснования, которая требует последовательного и точного использования логики и формальных методов.

Вторая позиция основывается на том, что суть стратегического  мышления - способность сломать традиционные представления, что требует использования творческих методов и неформального подхода (креативный аспект стратегического мышления). Сторонники этого подхода убеждены: стратегия в бизнесе без творческого подхода - не стратегия, а план, программа действий, сформированная на основе соответствующего анализа.

На самом деле, необходимым  является компромисс - конструктивное объединение обоих аспектов мышления на ситуативной основе.

Логика и формализованные подходы  необходимы для выявления набора элементов системы взаимосвязей решаемой проблемы, для обеспечения системного перехода от целей до вариантов решения, обоснованных с учетом выбранных критериев.

Творчество и свобода  мысли должны обеспечивать инновационность  и прорыв к новым возможностям, учитывание противоречивых позиций  стейкхолдеров, интеграцию ценностей и интересов, синтез всех аспектов проблемы и предусматривание последствий ее решения в будущем.

Что должно преобладать  в стратегическом мышлении - рациональное или креативное, зависит от целей  организации, ее позиций на рынке, и  конкурентной среды. Но без творческого  подхода в бизнесе сегодня  добиться успеха практически невозможно. Поэтому основой стратегического мышления в бизнесе является творческий подход и креативное мышление, особенно если речь идет о начинающих или небольших предприятий, стремящихся к развитию.

3. Классификация  (виды) стратегий в современном  управлении

 Наиболее существенные и часто используемые классификационные признаки систематизации стратегий:

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

· уровень принятия решений (корпоративные, деловые и функциональные стратегии);

· стадия жизненного цикла отрасли (стратегии фирм растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

· основные характеристики продукта и сферы его распространения (продуктово-маркетинговые стратегии, стратегия глобализма);

· относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и несвязанной диверсификации);

· степень агрессивности поведения фирмы в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

3. Наиболее часто стратегии  классифицируются по следующим  укрупненным блокам:

· базовые стратегии;

· конкурентные стратегии;

· отраслевые стратегии;

· портфельные стратегии;

· функциональные стратегии.

4. К базовым относятся  такие стратегии, которые описывают  наиболее общие варианты развития  фирмы: стратегия роста, стратегия  сокращения, комбинированная стратегия.

5. К конкурентным стратегиям  относят: стратегии достижения конкурентных преимуществ; стратегии поведения в конкурентной среде. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкуренции.

6. При рассмотрении  отрасли необходимо определить  такие показатели, как ее вид  (административная или хозяйственная), стадия жизненного цикла, масштабы, средние издержки, ключевые факторы успеха и т. д. Фактическое значение тех или иных отраслевых показателей предопределяют ту или иную отраслевую стратегическую линию.

7. Исходя из модели  жизненного цикла отрасли (выделения  стадии зарождения, роста, зрелости и спада отрасли), все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Фирмы в этих отраслях имеют похожие стратегии, несмотря на то что могут производить разные товары.

8. Портфельная (корпоративная)  стратегия ¾ это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Портфельные стратегии можно разделить на активные и пассивные. Пассивные стратегии требуют минимальной информации о будущем. В основе таких стратегий лежит диверсификация, обеспечивающая максимальное соответствие доходности выбранному рыночному индексу. Активные стратегии используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

9. Функциональные стратегии  ¾ стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

4. Классические  военные стратегии и методы  в современном

менеджменте.

Военно-дипломатические  стратегии существовали еще в  доисторические времена. Ведь одна из задач древних историков и поэтов заключалась в сборе и обобщении стратегий жизни и смерти, успешных и провальных, обращении их в мудрые руководства на будущее. По мере общественного развития и усложнения конфликтов многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и проверять на практике основные стратегические понятия. За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и задачами.

При ведении военных действий прежде всего необходимо иметь четкое представление об основных задачах и воспринимать стратегию как часть общенациональной политики, выходящую за временные рамки непосредственных военных действий. Он утверждал, что эффективная стратегия сводится к нескольким общим принципам, следование которым позволяет захватить и поддерживать господствующее положение, несмотря на многочисленные трудности и препятствия, неизбежно возникающие в ходе боевых действий. Многие понятия К. фон Клаузевиц позаимствовал из греческой истории: боевой и моральный дух, неожиданные ходы, военная хитрость, концентрация сил на определенном участке, обеспечение превосходства на решающих направлениях, использование стратегических резервов, временная согласованность действий, напряжение и разрядка и т.д. Он наглядно продемонстрировал, каким образом эти общие принципы проявляются в конкретных ситуациях при атаке и обороне, при обходном маневре или отступлении. Но при этом он не уставал подчеркивать, что руководство должно быть неуловимым, непостижимым для противника. К этим основным принципам следует добавить смелость, настойчивость и смекалку.

Сначала мы проводим разведку боем и вынуждаем  противника рассредоточить свои войска, затем, сконцентрировав основные силы, атакуем выбранные цели и добиваемся подавляющего превосходства на избранном  сегменте рынка, далее, используя его как плацдарм, осуществляем перегруппировку таким образом, чтобы добиться доминирования уже на более широком поле рынка. Многие компании следовали такой стратегии и добивались больших успехов...

Следовательно, суть стратегии военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.        

В-четвертых, как у военных существует множество эшелонов стратегии (общая, региональная, полевая, стратегия пехоты и применения артиллерии), так же и в любой другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий (Vancil and Lorange, 1975; Vancil, 1976). Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. И хотя по понятным причинам задача достижения полной согласованности всех главных стратегий большой организации между собой явно превосходит человеческие силы любого руководителя, все же важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласованности с общими принципами.

 

• (школа дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления),
• школа планирования (построение стратегии как формальный процесс),
• школа позиционирования (построение стратегии как аналитический процесс),
• школа предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения),
• когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс),
• школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс),
• школа власти (построение стратегии как переговорный процесс),
• школа культуры (построение стратегии как коллективный процесс),
• школа внешней среды (построение стратегии как реактивный процесс),
• школа конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).

5. Школа дизайна в теории стратегического управления.

Основатели – А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф.  

Школа дизайна наиболее адекватно отражает общепринятую точку  зрения на процесс разработки стратегии  развития предприятия. Представители  именно этой школы являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Согласно этой модели процесс стратегического  планирования представляет собой некую  точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. 
Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. Структура SWOT-матрицы для определения целевого состояния (по К.Эндрюсу,1980).

S - сильные стороны организации; W - слабые стороны организации; 

О -возможности организации;          Т-угрозы развития организации.

Целевое состояние организации  должно быть с одной стороны, результатом использования сильных сторон, направленного на извлечение мах-й выгоды из благоприятных возможностей и противостояние опасностям, а с др. стороны, результатом использования благоприятных внешних обстоятельств для преодоления слабых сторон и избежания опасных ситуаций

В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии  развития фирмы должен быть  контролируемым, осознанным процессом мышления.

2. Руководство процессом формирования  стратегии развития фирмы должен  осуществлять топ-менеджер.

3. Модель формирования стратегического  плана должна быть достаточно  простой и информативной.

4. Любая стратегия должна содержать  в себе отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5. Процесс формулирования стратегии  должен завершаться лишь тогда,  когда альтернативные стратегии  имеют полное описание и осуществлен  окончательный выбор лучшей из  них.