Стратегичекский менеджмент

6. Любая стратегия развития фирмы  должна сочетать простоту восприятия  и полноту выражения, а также  описываться ясным и доступным  языком.

7. Стратегия развития любой фирмы  (предприятия) должна предусматривать  разработку определенного механизма  ее реализации.

Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития  предприятия не должна содержать  противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна  предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна  обеспечивать возможности для  творчества и (или) поддержки  конкурентного преимущества в  избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемостъ: стратегия не  должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Основной заслугой школы дизайна  стратегического управления следует  считать введение фундаментального положения стратегического управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования

6. Школа планирования  в теории стратегического управления.

Основатели - И. Ансофф, П.Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель

Школа планирования придает стратегическому планированию огромную значимость, популяризирует концепцию. Рассматривает стратегическое планирование как многоэтапный формализованный процесс, занимающий продолжительное время. Значительное место при этом отводится аудиту внешней и внутренней среды, в рамках которого даются прогнозы развития ситуации. При проведении аудита широко используются количественные методы, рассматривается большое число факторов. Школа требует высокой степени детализации, тщательного обоснования и расчетов. Стратегия выступает в виде иерархической системы планов и бюджетов от сводных по корпорации до планов структурных подразделений.

Идеолог школы: И. Ансофф .

Главное действующее лицо в процессе: центральный отдел стратегического планирования.

Процесс стратегического  планирования — последовательный, формализованный. Стратегия представляет собой совокупность планов и программ.

Основные посылки:

1) стратегии  являются результатом процесса  формального планирования, разбиваемого  на отдельные шаги, предполагающего  разработку специальных форм (таблиц) с помощью определенных методов;

2) ответственность  за стратегический процесс несет  высшее руководство, за практическую  его сторону — плановики;

3) в результате процесса планирования  стратегия доведена до готовности  к внедрению, все ее элементы  рассчитаны.

Школа планирования возникла практически одновременно со школой дизайна. Она признает большинство исходных положений школы дизайна.

Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые  являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Вместе с тем, в целях  обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать  также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования:

1. Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо  немедленным действием, а обычно  заканчивается установлением общих  направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в данном поиске заключается  в том, чтобы, во-первых, сосредоточить  внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в  данной стратегии отпадет, когда  реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.

4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более  точной и достоверной информации  может быть поставлена под  сомнение обоснованность первоначально  разработанной стратегии. В этой  связи необходима обратная связь,  позволяющая обеспечить своевременное  переформулирование стратегии.

Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели Гарвардской школы бизнеса, но в  ней имеется ряд самостоятельных  элементов. К их числу необходимо отнести следующие:

1) предположение о  всесторонности охвата, полноте  представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;

2) четкое и однозначное  указание на связь стратегического  планирования со среднесрочным  и тактическим, что имеет принципиально  новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.

Вместе с тем в  отличие от школы дизайна школа  планирования, во-первых, рассматривает  практическую реализацию модели предельно  формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна (превращается в строго определенную последовательность шагов.

Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического  планирования центральную фигуру стратегического  процесса - плановика.

В качестве основных положений  данной школы стратегического управления следует назвать:

1. Рассмотрение стратегии  развития предприятия как результата  контролируемого, осознанного процесса  формального планирования, разбиваемого  на отдельные шаги, которые схематически  изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

2. Высшее руководство  предприятия несет ответственность  за содержательную сторону стратегического  процесса, а за его практическую  сторону отвечают кадровые плановики.

3. Стратегия развития  предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последние годы работы представителей данной школы стратегического  управления стали в большей степени  ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода - использование сценарного планирования и применение стратегического контроля.

 

7. Школа позиционирования в теории стратегического управления.

Основатели: М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн

Школа позиционирования: основываясь на результатах качественно проведенного конкурентного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций.

Школа позиционирования сосредотачивает внимание на типизации стратегий и определении условий, в которых та или иная типичная стратегия наиболее эффективна. Отправной точкой служит утверждение, что число основных стратегий в принципе ограниченно, есть некоторые родовые, нормативные или генерические стратегии, и нужно правильно такую стратегию выбрать. Выбор стратегии во многом зависит от ситуации в отрасли.

Основные  методы: конкурентный анализ, портфельный анализ.

Идеологи: М. Портер , консультанты BKG.

Задачи разработки стратегии лежат на высшем руководстве, штатных аналитиках, привлекаются консалтинговые фирмы.

Стратегическое  планирование — аналитический и систематический процесс, стратегия представляет собой выбранную родовую позицию и конкретные приемы для ее завоевания или отстаивания.

Основной метод планирования: портфельные матрицы.

Основные посылки:

1) стратегии  представляют собой генерические  рыночные позиции компании, которые могут быть идентифицированы;

2) процесс формирования  стратегии — сделанный на основе анализа выбор определенной позиции;

3) в результате процесса стратегического  планирования формулируется конкретная  стратегия, которая затем внедряется.

Существенным вкладом в теорию стратегического планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера. В своей работе «Конкурентные преимущества» он установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности формируются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями. Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. Речь в этом случае идет главным образом о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Школа позиционирования стратегического управления прошла в своем развитии три «волны»: 1) ранние труды о военных стратегиях; 2) «Консалтинговые императивы» 1970-х годов; 3) работы об эмпирических предположениях 1980-х годов.

Естественно, особый интерес  представляют вторая и третья «волны»  этой школы.

Вторая «волна» школы  позиционирования связана с деятельностью  Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы «рост - доля рынка» и кривой опыта.

Согласно Б. Хендерсону, условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.

Важным достижением  школы позиционирования можно считать  разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of Market Strategies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.

Третья «волна» школы  позиционирования связана с исследованиями М. Портера, в которых была предложена модель конкурентного анализа. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции.

В последние годы исследования школы позиционирования проводились  по следующим основным направлениям:

1. Осуществление привязки  определенных стратегий к конкретным  условиям.

2. Описание определенных  групп стратегий и/или групп  условий и их взаимосвязей.

3. Определение характера стратегических  реакций в ответ на внешние  изменения.

4. Отслеживание последовательности групп стратегий и/или условий во времени.

 

Кроме того, особую актуальность в  рамках школы позиционирования приобрели  теоретические исследования стратегий, которые получили название теории игр, включающей ряд концепций, призванных помочь осознать принципы стратегического динамического маневрирования конкурентов.

Содержание школы позиционирования раскрывают следующие принципиальные положения:

1 Школа позиционирования определила  горизонты для проведения исследований  в сфере стратегического управления и в определенной мере обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором стратегий.

2. Она ориентируется главным  образом на экономические аспекты  развития компании, более того - преимущественно  количественно определяемые.