Стили управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

^{2. Управленческая решетка Блейка-Моутона}

       ^{Концепция, разработанная  в университете  штата Огайо, была  модифицирована и  популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. (см. табл. 2)}

Табл. 2 «Управленческая  решетка Блейка и Мутона»

 

Модель Блейка - Мутона

Вертикальная  ось этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу  о производстве” также по шкале  от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант  стиля управления. Каждый из вариантов  поведения при управлении компанией  может быть сравнен с любым  другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. - страх  перед бедностью (примитивное  руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой  тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим  подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет  избежать конфликтов, неурядиц, создаст  благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых  в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение  вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом  отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет  - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация  (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

 

 

3. Концепция ситуационного лидерства.

Неудачи, постигшие традиционные концепции  в определении универсального стиля  эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к  изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих  полнее рассмотреть лидерство и  его последствия. Главной идеей  ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства  исследует взаимодействие различных  ситуационных переменных для того, что бы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую  предсказать возможное поведение  лидера и пос. последствия этого поведения.

4. ^{«Многомерные стили управления»}

^{В современных  условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией  руководителя, но и  рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и т.д.}

^{По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в табл. 1.}

 

 

ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений	maxMax
ориен тированные на создание организационно-технических условий	min
	1	2	3	4	5	6	7	'8
Взаимоотношения между руководителем  и подчиненным	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Должностные полномочия руководителя	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые	Сильные	Слабые
Структура задачи	Структурирована		Неструктурирована		Структурирована		Неструктурирована

 

^{Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.}

^{В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на закон ном основании возмутятся и откажутся работать.}

^{Стиль управления, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.}

^{Модель  Т. Митчел и Р. Хаус.}

^{По  их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.}

^{В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.}

^{Если  у сотрудников  большая потребность  в самоуважении и  принадлежности к  коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.}

^{Там, где подчиненные  стремятся к высоким  результатам и  уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные}

^{задачи и ожидает, что они без  принуждения будут  стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется}

^{лишь  обеспечить необходимые  для этого условия.}

^{Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.}

^{В неоднозначных ситуациях  используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя “перебарщивать”, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.}

^{Ситуационная  концепция П. Херсли и К. Бланшара.}

^{Применение того или иного стиля  зависит от степени  зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования  и опыта решения  конкретных задач, внутреннего  желания достичь поставленных целей.}

^{В свете этого  сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается  в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.}

^{Для сотрудников, обладающих средним  уровнем зрелости, когда они хотят  брать на себя ответственность, но не могут делать этот, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.}

^{Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие  для этого всех условий и обладание  достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий участие в принятии решении. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.}

^{При высокой степени  зрелости, когда люди хотят и могут  нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется  делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.}

^{Модель  В. Врума и Ф. Йеттона.}

^{В зависимости от ситуации,  особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно  говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами  А, Б, В, Г, Д.}