Стили руководства

    Там, где подчиненные стремятся к  высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется сталь, ориентированный на «достижение», когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

    Стиль руководства, ориентированный на участие  подчиненных в принятии решений больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

    В неоднозначных ситуациях, как считают  авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

    В соответствии с ситуационной теорией  П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. Исходя из этого, П. Херсли и К. Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

    Для сотрудников, обладающих средним уровнем  зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий как ориентацию на организационную сторону дела, так и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

    Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами знают свои функциональные обязанности, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

    В соответствии с этой теорией при  высокой степени зрелости, когда  люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

    Еще одну модель стилей руководства разработали  американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

    При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

    2. Анализ предприятия 

    2.1.Деятельность  организации 

        Агентство недвижимости  «Зелёный город» как самостоятельное коммерческое предприятие было открыто 1 июня 2009 года в г. Зеленоградск. В 2010 году было открыто 2 агентство в Калининграде. Зарегистрировано администрацией г. Зеленоградска Калининградской области 25 мая 2010 года как коммерческая организация. В 2011 году зарегистрировано в Гильдии риэлторов города Калининграда.

    Юридический адрес организации г. Зеленоградск улица Ленина 65.

    Коммерческая  организация – это организация, создаваемая для получения прибыли  и распределения ее между учредителями (участниками).

    Преимущество  этой формы связана с простотой  оформления учредительных документов, а регистрация не требует больших затрат. По желанию владелец может использовать упрощённую схему бухгалтерского учёта  и  налогообложения

    . Коммерческая организация имеет самостоятельный баланс, , расчётный счет в учреждения банка, круглую печать, бланки со своими реквизитами и наименованием.

    В штатный состав входит девять человек. По договорам работает 5 человек.

    Предметом деятельности организации является: операции с недвижимостью.

    А также осуществляет деятельность по :

• купле-продаже жилой и коммерческой недвижимости, земельных участков, домов;
• обмену и расселению;
• приватизации домов, квартир, участков
• аренде жилых и коммерческих помещений
• сопровождению сделок
• составлению любых договоров в простой письменной форме
• оформлению наследства
• представительству в суде
• ипотека, военная ипотека, жилищные сертификаты, материнский капитал.

    Начиная с 2009 г. наше агентство регулярно участвует в ежегодной специализированной выставке «Ярмарка недвижимости Калининград». Работа на выставке позволяет налаживать новые деловые контакты, знакомиться с нашими потенциальными клиентами, делиться опытом с партнерами. 

    2.2. Миссия и основные  цели 

    Компания  для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса.

    Миссия - основная общая цель организации, причина её существования. Миссия может  определяться: кругом удовлетворяемых  потребностей; совокупностью  потребителей; конкурентными преимуществами. 
Миссия агентства недвижимости «Зелёный город»: привить жителям области высокую культуру отношений в современной сфере недвижимости, посредством оказания качественных услуг, способных удовлетворить любого клиента. 
    Снижение рисков клиента в отношениях с недвижимостью, юридическое сопровождение сделок, ориентация на пожелания клиентов и выстраивание доверительных  отношений  между  сторонами  договора.

    Цель  Риэлторского сообщества (в соответствии с уставом) - содействие развитию цивилизованного рынка недвижимости на основе развития законодательной и нормативной базы и создания системы профессиональных стандартов для её участников, использование собственной инфраструктуры для защиты общих имущественных интересов и удовлетворения нематериальных потребностей членов Гильдии, расширение их возможностей в профессиональном, научно-техническом и социальном развитии, повышение статуса риэлтора.

    Предоставление  максимальному количеству клиентов качественных и профессиональных риэлторских услуг.

    Создание  самой актуальной, обширной и полной Базы данных, и привлечение большего интереса к нашей информации, является нашей первоочередной целью.

    Стратегии достижения цели

• Безупречная репутация на постоянной основе.
• Индивидуальный подход к клиентам.
• Широкая география присутствия на рынке.
• Профессиональное обучение сотрудников.
• Опора в развитии на партнерские отношения с компаниями из других сфер деятельности.

    2.3. Внутренние и внешние переменные  

    Внутренняя  среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это  необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание  ее внутренних переменных. Внутренние переменные – это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в  основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

    Основной  целью работы организации является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.

    Структура организации представляет собой  логическое взаимоотношение уровней  управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных  в такой форме, которая позволяет  наиболее эффективно достигать цели организации.

    Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом в заранее  определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов  потребления (спроса), требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.

    Один  из основных “инструментов” менеджмента - системный подход - предписывает истоки проблем, возникающих в работе организации, искать в первую очередь за ее пределами, во внешней среде. И действительно, многие “внутренние” проблемы нашей организации вызываются “внешними” причинами - несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов. Значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить. Именно она “заставляет” искать свою “нишу” в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития.

    Конкуренты непосредственно влияют на деятельность организации.

    Влияние на организацию такого фактора как  конкуренция невозможно оспаривать. Руководство предприятия четко  понимает, что если не удовлетворять  нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию  долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а  как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков может привести компанию к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает организацию и на создание между ними соглашений различных типов (к сотрудничеству). 

    2.4. Структура организации 

    Проектируемая организация имеет линейно – функциональную структуру  управления.

    Линейно-функциональная структура – это процесс деления  организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко  определённую, конкретную  задачу  и  обязанности.

директор

Директор