Стили руководства

    Таким образом, в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты

    Во  многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который обосновывается в «Теории Y» Д. Мак-Грегора:

1. У человека нет врожденной антипатии к труду. Труд естественен, так же как и отдых.
2. Если человек идентифицирует себя с целями, то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и угроза наказания являются непригодными средствами.
3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит в функции вознаграждения.
4. При соответствующих обстоятельствах человек не только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.
5. Среди трудящихся широко распространены находчивость и _{творческий дух.}

    На  практике выделяют две разновидности  демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случая.

    «Партисипативная» же разновидность демократического стиля руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, организует широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

    При демократическом стиле руководства  произведенная активность формируется  в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может  эффективно использоваться при решении  задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а  также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Демократический стиль руководства  имеет ряд, характерных черт, выделенных Р. Вундерером и В. Грунвальдом:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.
2. Всеобщее стремление к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.
3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков, которая облегчает компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.
4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов.
5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.
6. Доверие как основа сотрудничества.
7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей, т.е. руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.
8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц.
9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно- целевой и трудовой мотивации.

    _{Преимущества}  демократического _{стиля руководства состоит в} квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные, прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

    Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

    Демократический _{стиль руководства необходим} для организаций, где на первом месте выступает качество, а не количество как при авторитарном стиле руководства.

    Если  же есть  необходимость стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, то наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

    При этом поощрение и наказание отступают  на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

    В то же время такой стиль легко  может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

    Существует  также еще два  стиля, которые  во много близки к  авторитарному и демократическому. Первый стиль руководства – это стиль, при котором руководитель ориентируясь на решение любой ценой поставленной перед ним задачи планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает все необходимым. Такой стиль еще называют инструментальным , или ориентированным на задачу. Его преимущества в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных, которые ставятся в зависимость, что порождает их пассивность и в конечном итоге ведет к снижению эффективности работы.

    Ко  второму стилю, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический  климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п. – относят  стиль, ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных. Он  способствует повышению производительности, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением.

    Также существует еще одна классификация  стилей управления по критерию управленческих функций:

1. Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).
2. Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

К преимуществам  такого стиля руководства относят  свободу реализации, осуществление  личных целей, ответственность за результат. При этом имеются и недостатки, такие как: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

3. Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). Положительными чертами являются: согласование целей, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. К недостаткам можно отнести: жесткую систему планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
4. Управление через правила решения.
5. Управление через мотивацию.
6. Управление через координацию.
7. Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях, таких как  критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей.

    1.4 Многомерные стили руководства 
 

    Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других. Рассмотрим некоторые из них.

    Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля  управления, который основывается на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

• Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона, теоретически здесь можно различить всего 81 стиль руководства. Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают с реальной ситуацией.

    В качестве факторов влияния Р. Блейк и М. Мутон называют:

• организацию, в которой трудится личность;
• данную ситуацию;
• представления о ценностях, которые имеет данная личность;
• персональные признаки руководителя;
• возможность, которую имеет начальник для применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя.

    Пользуясь «управленческой решеткой», можно  заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

    Существует  также модель, описывающая зависимость  стиля руководства от ситуации, которую предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет. При этом руководитель должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

    Модель  Т. Митчела и Р. Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

    Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда же сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.