Совершенствования конкурентных стратегий ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. Преимущественное использование апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам:

- макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, - это ее гибкость;

- авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники; такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям.10

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом.11

Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию; охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.12

Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем следует отметить, что одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером.

Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.13

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.14

В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке:

- виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации;

- патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов;

- коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм;

- эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.15

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г. Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером» - конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом- Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.16

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство.17

Средние по размерам предприятия могут успешно функционировать, если будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

- деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

стратегию копирования;

- стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

- стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));

- стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).18

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специализацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительным свойством или с любым элементом маркетингового давления.

2. ПРИМЕНЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ  СТРАТЕГИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «КАЗАНСКАЯ  КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «ЗАРЯ»

2.1 Общая характеристика  деятельности компании

Основано в июне 1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное общество.

ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration)19.

Для ОАО "Заря" поставлены долгосрочные цели (на начало 2010 г.):

- объем продаж - 28000 тонн;

- прибыль- 37000 млн.руб.;

- ассортимент и его пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%;

- норма прибыли - 25%.

Размещается реклама продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет. Ведется работа с крупными оптовиками, имеется широкая дистрибьюторская сеть по реализации продукции в Республике Татарстан и за ее пределами. Устанавливается менее энергоемкое и более технологичное оборудование, дозировочные и фасовочные станции, новая карамельная линия роторного типа, станции приготовления начинок. Максимально используются современные информационные технологии в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

Более 100 тонн кондитерских изделий в сутки выпускает крупнейшее предприятие отрасли в Республике Татарстан - Казанская кондитерская фабрика «Заря», входящая в десятку ведущих кондитерских предприятий России. Производство фабрики оснащено современным оборудованием отечественных и зарубежных фирм. Около 200 наименований сладостей - конфеты, карамель, печенье, вафли, торты, пирожные, фрукты и ягоды в шоколаде - далеко не полный ассортимент продукции «Зари», разнообразие и качество которой пришлось по вкусу покупателям не только в Татарстане, но и в соседних регионах. 

Сырье, поставляемое для производства кондитерских изделий, контролирует центральная лаборатория, аккредитованная Госстандартом России. Большое внимание на фабрике уделяют развитию маркетинга, расширяется фирменная торговля, планируется увеличить объемы производства конкурентоспособной продукции и начать выпуск новых изделий.20

В общем. ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря» функционирует на рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, выпускаемая предприятием, зарекомендовала себя с хорошей стороны. За время хозяйствования предприятия накоплен богатый опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.21