Конкурентные стратегии

      МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

“ВОРОНЕЖСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ”

(ГОУ  ВПО ВГУ)

Факультет экономический

Кафедра Маркетинга 
 
 
 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Конкурентные стратегии» 
 
 

Направление  080500 «Менеджмент»

Дневное отделение 
 
 
 

Руководитель  курсовой работы                                                  О.А. Самагина

к.э.н., преподаватель                                                                             

Курсовую работу выполнила

студентка 2 курса, 1 гр.                                                            Ю.В. Князева  

Воронеж - 2011

Содержание 

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3          1. Теоретические аспекты конкурентных стратегий организаций. . . . 4                         1.1 Понятие и сущность стратегий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 1.2 Классификация и разработка конкурентных стратегий организации . . . . . . 7 1.3 Правовые основы регулирование конкуренции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12   2. Основные этапы разработки конкурентных стратегий (на примере кампании «Евросеть») . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 2.1 Обзор рынка розничных продавцов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.2 Краткая  характеристика кампании «Евросеть» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

2.3 Оценка  стратегического развития кампании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

2.4 Рекомендации  по укреплению конкурентной позиции на основе разработки конкурентной стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Список использованных источников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Приложение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

      Конкурентное  преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания  и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях  к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия - это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке. Данная курсовая работа посвящена наиболее актуальным сегодня и наименее разработанным и изученным  вопросам  теории стратегического менеджмента - вопросам конкурентных стратегий развития предприятия.                                                                                                             

      Основная  цель написания курсовой работы отразить сущность базовых стратегий развития предприятия, рассмотреть формирование стратегии развития предприятия  на основе выявления точек роста и проанализировать процесс стратегического управления предприятием на примере выбранного объекта исследования. В качестве объекта исследования выбрана крупнейшая фирма на рынке сотового ритейла России - «Евросеть». Предметом исследования являются факторы, влияющие на деятельность компании «Евросеть».

      При написании курсовой работы использовались нормативно-законодательные акты, учебная  и специальная литература, официальные  данные компании, размещенные на ее сайте и статьи периодических  изданий о деятельности компании на рынке и о развитии отрасли сотового ритейла в России.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ  ОРГАНИЗАЦИИ 
 

1.1 Понятие и сущность стратегий 
 

      Конкуренция - главный фактор, который определяет, станет компания успешной или потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности [3,С.150].

      Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех конкурентных сил, которые должны и могут определять конкурентную борьбу в отрасли.

      Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки  зрения долгосрочной прибыльности, а  также факторами, которые ее определяют [3,С.156].

      Не  все отрасли обладают равными  возможностями для того, чтобы  оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне  присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельной компании. Второй центральный момент в выборе стратегии - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли [4,С.160].                                      

      Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них  недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными. Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании — она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок. Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию, и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой. Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов, которые мало влияют на компании, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону. В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия [5,С.70-73].

      Конкурентные  преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты  по ее созданию. Стоимость — это  то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация диверсифицированных фирм. Если компании удается создать взаимосвязи с бизнес - единицами, конкурирующими в смежных отраслях, это упрочивает ее конкурентные преимущества в отрасли, в которой она функционирует. Взаимосвязи между бизнес - единицами для диверсифицированных фирм являются главными факторами создания потребительной стоимости и тем самым закладывают основы самой стратегии [5,С.120].

      Первым  основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокую прибыль, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются далеко не самыми прибыльными [5,С.200-209].                                                                                                                    

      Часто компания идет на тот или иной ход  в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным, и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов. Но в случае, если аналогичный ход со стороны главных конкурентов будет иметь разрушительное воздействие на структуру отрасли, проблемы будут у всех. Такими «разрушителями» индустрии чаще всего оказываются компании второго ранга, стремящиеся найти способы занять более выгодные позиции в конкурентной борьбе. Такие компании испытывают обычно серьезные трудности, что толкает их на отчаянный поиск выхода; «разрушителями» структуры отрасли могут стать и те конкуренты, которые плохо понимают собственную политику цен или строят далекие от реальности планы на будущее [12,С.256].  
 
 

1.2. Классификация и разработка конкурентных стратегий организации 
 

      Ни  одно предприятие не может достичь  превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.              Известно, что конкурентоспособность продукции - это такое соотношение между ценой и качеством, которое будет обеспечивать ей внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка.                                      Под конкурентоспособностью предприятия понимают его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям [12,С.32].

      Портер  рассмотрел пять основных конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли. Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также — в идеале — быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли (см. Приложение 1).