Конкурентные стратегии

      «Евросеть»  – это перспектива широких  карьерных возможностей. Компания регулярно  инвестирует средства в обучение своих сотрудников. На базе региональных офисов «Евросеть» открыла 10 Учебных  центров, где молодые люди с базовым образованием могут получить свою первую профессию и стать специалистами отрасли. Учебные центры «Евросети» - это образовательные школы для тех, кто заинтересован в собственном развитии.                                          В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального роста.

      «Евросеть» - активный представитель российского бизнеса.            

      Благотворительный фонд Компании «Евросети», созданный  в 2004 году, начал свою деятельность с развития программы для многодетных  семей «Чужих детей не бывает», в  рамках которой многодетные семьи  получили помощь на создание условий  для полноценного роста и развития. С 2010 года Фонд, получивший новое название «Подари надежду», помогает в проведении высокотехнологичных операций для детей с тяжелыми заболеваниями, оплачивает дорогостоящие медицинские услуги, приобретает медицинское оборудование (см. Приложение4).

      Компания  вносит свой вклад в развитие образования, повышение благосостояния населения  и страны, соблюдая таможенное и  трудовое законодательство.

      «Евросеть» - это компания, создающая современные  стандарты торговли и качества.

      Компания развивает новые форматы торговли, представляющие собой интеграцию разработок и западных технологий, адаптированных к российской специфике.

      «Евросеть»  важный участник рынка коммерческой недвижимости в РФ, Компания на протяжении многих лет является одним из крупнейших арендаторов страны и занимает более 170 тыс квадратных метров коммерческой недвижимости в России и странах СНГ.               

      «Евросеть»  оказывает влияние на инвестиционный климат в стране, являясь экспертом  в вопросах международных торговых отношений, помогает зарубежным партнёрам лучше понять специфику и особенности российского рынка.

      Компания  успешно взаимодействует с зарубежными  производителями сотовых телефонов  и портативной цифровой техники, способствует развитию бизнеса.

      «Евросеть» вносит важный вклад в укрепление позиций страны на мировом рынке как надёжного и ответственного бизнес- партнёра.  
 

2.3 Оценка  стратегического развития кампании 
 

      Оценивая  выбранную стратегию развития компании, мы можем однозначно утверждать, что  это стратегия роста. Так как эта стратегия, чаще всего, применяется в динамично развивающихся отраслях c быстро меняющейся технологией, каковой и является отрасль сотового ритейла. Также выбор данной стратегии подтверждается значительным ежегодным превышением уровня развития над уровнем предыдущего года.                                                 Причем, стоит отметить, что компания применяет как стратегию внешнего роста, так и стратегию внутреннего роста. Только в 2005 году было приобретено 157 салонов «Техмаркет», в 2006 году сеть салонов мобильной связи «Евросеть» купила крупного федерального игрока компанию «Ультра». По экспертным оценкам, сумма сделки составила $25-45 млн. [14,C.12].           

      Стратегия внутреннего роста отражается в  расширении направлений бизнеса, внедрении новых форм обслуживания покупателей.

      Как отмечают аналитики «Ренессанс - капитала», «Евросеть» сейчас контролирует около 30% рынка розничной торговли мобильными телефонами и может диктовать свои условия производителям устройств и операторам связи. «Евросеть» уже шантажировала Samsung, «Вымпелком» сейчас дожимает Nokia. В результате компания может вообще влиять на ценообразование всего рынка. Тот же дискаунтер «Пятерочка» не может позволить себе такого: даже объединившись с «Перекрестком» она не будет контролировать и 2% рынка розничной торговли  различными продуктами питания [14,С.17].                                                          

      В августе 2009 года на рынке цифровой техники  возник жестокий кризис. В борьбе с  серыми и черными схемами ввоза аппаратов на территорию РФ правоохранительные органы перекрыли многие каналы, так называемых «таможенных брокеров», фирмы-однодневки. А именно они, а не крупные оптовики, «растамаживали» львиную долю поступающих в РФ телефонов. Схемы перестали работать, рынок стремительно пустел. «Евросеть» вместе с другими крупными оптовиками пошла на контакт с властями, договорилась, что теперь сама будет возить все модели, естественно, уплачивая все платежи. Но рынок от этого моментально не насытился. (В четвертом квартале 2009 года продажи были меньше на 15%, чем в четвертом квартале 2010 года). Чтобы компенсировать потери, «Евросеть» очень быстро наладила массовую продажу телефонов в кредит. По данным компании, это действительно стимулировало покупки более дорогих моделей, около 20% покупаемы в «Евросети» телефонов к концу 2009 года продавались в кредит.

      Чтобы оценить сильные и слабые стороны  компании в существующем внешнем  окружении и выделить потенциальные  возможности и опасности конкретной ситуации для компании проведем SWOT – анализ компании «Евросеть» и рассмотрим положительные и отрицательные стороны развития. 
 
 

  Рисунок  2.SWOT-анализ компании «Евросеть»

      Отрицательными  сторонами является то, что для  того, чтобы компенсировать возрастающее конкурентное давление необходимо в  полной мере использовать возможности  компании по инвестированию в расширение розничной сети компании, укрепляя тем самым преимущество масштаба и ценового лидерства.

      Сильные стороны заключаются в том, что  имея возможности привлечения выгодного  финансирования на развитие необходимо арендовать «лучшие» помещения, создавая тем самым дополнительный барьер входа для новых игроков и затруднения для развития существующих конкурентов.  
 

2.4 Рекомендации  по укреплению конкурентной позиции  на основе разработки конкурентной  стратегии 
 

      Конкурентное  преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но редко помогают создать его.

      Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

      За 2010 год «Евросеть» показала самый  высокий рост объема реализации по сравнению со всеми розничными сетями России - 124,3%.                                          До сих пор выбранная стратегия  оправдывала себя. Сейчас компания «Евросеть» является безусловным лидером по количеству салонов сотовой связи, по количеству стран и городов присутствия, по объему розничных продаж.

      В результате проведенного анализа можно  сделать следующие выводы:              - на текущий момент компания «Евросеть» является лидером на рынке сотового ритейла - около 30 % доли рынка контролируется «Евросетью»;

- учитывая  лидирующие позиции компании, поставщики  сотовых телефонов и операторы  сотовой связи вынуждены считаться  с предложениями компании и предлагать ей наиболее выгодные условия работы;

- имея  самые выгодные по цене предложения  от поставщиков и самую широкую  на рынке сотового ритейла  торговую сеть, компания «Евросеть»  предлагает покупателям качественные  продукты и услуги по самым низким на рынке ценам, чем завоевывает их доверие и лояльность;

- учитывая  ситуация, складывающуюся на рынке  розничной продажи сотовых телефонов,  замедляющийся рост отрасли, руководство  компании диверсифицирует предлагаемый  потребителям товарный ассортимент, добавляя в него электробытовую технику и электронику;

- в соответствии  с ситуацией на рынке сотового  ритейла, большая часть инвестиций  идет на поддержание таких  ассортиментных позиций, как цифровая  техника и новых позиций: электробытовая  техника и электроника. Инвестирование в продажу сотовых телефонов идет по остаточному принципу.

- компания  постоянно анализирует угрозы  и возможности внешней среды  и внутреннюю деятельность компании, с целью нахождения новых резервов  для роста.

      Но  аналитики в последнее время все чаще утверждают о снижении темпов роста рынка сотового ритейла, уже в 2009 году прогнозируется рост для крупных игроков на рынке не за счет привлечения новых клиентов, а за счет слияний и поглощений небольших конкурентов. В данном аспекте компания «Евросеть» начала работу над совершенствованием стратегии, а именно, добавлением в нее элементов широкой дифференциации.

      Анализируя  конкурентную среду можно с уверенностью сказать, что в ближайшее время  ни один конкурент фирмы «Евросеть» не обладает настолько выраженными конкурентными преимуществами, что может занять позицию лидера.

      Основное  конкурентное преимущество компании «Евросеть» - это возможность предоставлять  такие низкие цены, по которым торговать  фирмам- конкурентам будет просто невыгодно. При этом качество продукции и в обслуживании ни в чем не уступает основным конкурентным фирмам.                                              Систему сбора и обработки информации по: анализу спроса, анализу рынка, анализу конкурентов, разработке новшеств, формированию портфеля новшеств и инноваций, координации выполнения инновационных проектов, сформированную и действующую на предприятиях «Евросеть» можно считать эффективной.

      Серьезное опасение вызывает финансовое положение  компании. Оценка финансовой устойчивости предприятия показала наличие зависимости от внешних источников финансирования. В силу чего можно рекомендовать руководству компании критически подойти к анализу кредиторской задолженности.

      К конкурентным преимуществам фирмы  «Евросеть» можно также отнести корпоративную культуру предприятия, наличие гибкой организационной структуры, способной оперативно реагировать на малейшие изменения рынка.Ухудшение ситуации в отрасли и положения предприятий группы Холдинга «Евросеть» на рынке может быть вызвано следующими факторами:              - снижением спроса на мобильные телефоны, аксессуары и портативную технику в основных регионах деятельности предприятий Холдинга, следствием чего может стать снижение объемов реализации продукции Холдинга;