Совершенствование стратегического планирования и управления

Проведенный количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ОАО «Стройсервис» и возможности среды позволяют компании преодолеть ее слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

После того, как составлен  конкретный список слабых и сильных  сторон предприятия, а также угроз  и возможностей, переходим к этапу  установления связей между ними. Для  этого составляется матрица SWOT.

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле С и В	поле С и У
Слабые угрозы	поле Сл и В	поле Сл и У

Таблица 10.

Стратегические и тактические  возможности ОАО «Стройсервис»

Наименование комбинаций квадратов SWOT-матрицы	№ позиций в квадратах  комбинаций	Стратегические и тактические  возможности
С и В	С1+С2+С5+С6+В3+В5	1. Увеличение доли рынка
		2. Ценовое преимущество  перед конкурентами
	С7+С8+В7+В8	1. Рост объемов производства
		2. Более эффективное использование  производственных мощностей
Сл и В	Сл3+Сл5+В1+В2	1. Обеспечение финансовой  стабильности
		2. Обеспечение притока  денежных средств
	Сл2+В7+В8	1. Сокращение уровня текучести  кадров
		2. Привлечение высококвалифицированных  специалистов
	Сл6+В7+В8	1. Повышение эффективности  использования ресурсов предприятия
С и У	С1+С2+С4+С5+С6+У1+У5	1. Сохранение занимаемых  позиций и уровня конкурентоспособности
Сл и У	Сл1+У1+У5	1. Проводить исследования  рынка строительных материалов
	Сл2+У4+У5	1. Реализация политики  подготовки высококвалифицированных  кадров, снижение текучести работников

Именно данные комбинации предприятие должно использовать при  разработке стратегии дальнейшего  развития.

2.6. Порфолио-анализ  с помощью матрицы БКГ и рекомендации по портфельной стратегии развития фирмы.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается  как совокупность стратегических хозяйственных  подразделений (СХП). Инструментом данного  анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

Матрица БКГ (рис. 1) сравнивает позиции хозяйственных подразделений  на основе темпов роста отрасли и  относительной доли рынка и помогает выполнению двух функций: принятию решения  о намеченных позициях на рынке и  распределению стратегических средств  между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы  БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту.

 

 

Относительная доля рынка

                                               Высокая                         Низкая

       Темп роста рынка

Высокий

 

 

 

                       Низкий

1                                   0

        Рис. 1. Матрица БКГ.

В деятельности ОАО «Стройсервис» можно выделить 5 СХП:

СХП 1(А) – производство изделий из дерева,

СХП 2 (Б) – производство железобетонных изделий,

СХП 3 (В) – производство тротуарной плитки и элементов благоустройства,

СХП 4(Г) – ремонтные и отделочные работы,

СХП 5 (Д) – работы по проектированию ландшафтов.

Исходные данные и результаты расчетов представлены в таблице 11.

                                                                                                      Таблица 11.

Матрица БКГ для ОАО  «Стройсервис» представлена на рис. 2.

№ СХП	Объем продаж организации, тыс.руб.	Наиболее крупный конкурент	Объем продаж ведущего конкурентатыс.руб.	Тр рынка %	Относительная доля рынка  СХП
1	43150	ООО "ДОЦ плюс"	35890	120,3	1,20
2	68170	ООО ТД "Желдорметалл"	53020	102,5	1,29
3	57390	Фабрика декоративного камня	51860	97	1,11
4	21859	ООО "Брянскстройкомплект"	27520	122,4	0,80
5	11377	Студия ландшафтного дизайна "Стильный сад"	20150	119,8	0,56

 

                                                                                                                                                         Темп роста рынка, 

                                                                                                                                                                          %

 

125

 

110

 

 

 95

Относительная            2     1         0

   доля рынка

Рис. 2. Матрица БКГ для  ОАО «Стройсервис».

Размер каждого хозяйственного подразделения определяется долей  прибыли данного подразделения  в общей прибыли организации  от всех видов деятельности.

На основе построенной  матрицы БКГ можно сделать  вывод, что предприятие имеет  достаточно сбалансированный номенклатурный портфель:

СХП 1 – наиболее перспективный  вид деятельности предприятия, он приносит значительную прибыль благодаря  своей конкурентоспособности, но также  нуждается в финансировании для  поддержания высокой доли динамичного  рынка;

СХП 2 и СХП 3 – товары –  «дойные коровы» (медленный рост/высокая  доля), они являются основным источником финансовых средств, способны принести больше прибыли, чем необходимо для  поддержания их роста. Для данных товаров подходит стратегия сохранения и по возможности увеличения доли рынка;

СХП 4 и СХП 5 – находятся в стадии развития, эти виды деятельности могут оказаться очень перспективным, поскольку рынок постоянно расширяется. Для них лучше всего подойдет стратегия роста и увеличения доли рынка. Для поддержания роста этих направлений требуются значительные инвестиции.

Несмотря на то, что производство изделий из дерева находится в позиции «звезд», условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдет его логичное перемещение в позицию «дойная корова». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующего бизнеса как «звезды», а также заняться поиском новых направлений хозяйствования.

В целом для успешного  функционирования предприятия ему  необходимо принять стратегию наступления, направленную на увеличение объема реализации своей продукции и расширение рыночной доли, что естественно потребует  дополнительных инвестиций. Кроме того не следует забывать о необходимости  проведения мероприятий по сохранению существующего положения на рынке.

2.7. Реализация стратегии: пример использования метода УПЦ в практике планирования.

Управление по целям –  это метод управления организацией, в основу которого положена идея, что  руководители и подчиненные совместно  устанавливают цели для выполнения работы и вместе оценивают успехи в их достижении.

Модель УПЦ для работника  содержит 5 этапов:

• установление цели
• участие подчиненного
• выполнение работы
• оценка работы
• обратная связь

УПЦ для руководителей  высшего звена ОАО «Стройсервис»  представлены в табл.

УПЦ и реализация стратегии для заместителя директора по маркетингу:

1. Установленные  цели

Область работы	Установленные цели
Проведение маркетинговых  исследователей рынка строительных материалов	1. Проводить регулярный  анализ рынка строительных материалов
	2. Разработка производства  новых товаров
	3. Исследовать покупательские  предпочтения, изучить новые направления  в строительстве
Работа над имиджем  предприятия	1. Повышать качество обслуживания  клиентов
	2. К 2011 г. включить в  список оказываемых услуг работы по внутренней отделке помещений и проектированию ландшафта
	3. Проводить рекламные  акции
	4. Провести подготовку к выставке «СтройТехЭкспо-2010»

2. Участие подчиненных

Цели для заместителя  директора по маркетингу разработаны совместно с руководителем предприятия.

3. Выполнение работы в течение года

1. Проведена рекламная компания на телевидении и радио.

2. Сокращены сроки доставки  стройматериалов клиентам.

3. Воплощены в жизнь  5 проектов оформления ландшафтов.

4. проведен анализ цен  некоторых конкурентов.   

4. Оценка работы:

По истечению установленных  сроков оценена выполненная работа. За достижение поставленных целей выплачена премия в размере 20% от среднемесячной заработной платы.

5. Обратная связь:

Учтены результаты для  дальнейшего планирования.

УПЦ и реализация стратегии  для главного инженера:

1. Установленные  цели

Область работы	Установленные цели
Эффективное и рациональное использование производственных ресурсов	1. Повысить эффективность  использования производственных  мощностей
	2. Разработать меры по  рациональному использованию производственных  ресурсов к 2011г.
Выпуск продукции	1. Следить за выполнением планов по производству стройматериалов
Управление механизацией производства	1. Проверить состояние  производственного оборудования
	2. Модернизация технической  базы предприятия

2. Участие  подчиненных

Цели для главного инженера разработаны совместно с руководителем предприятия.

3. Выполнение работы в течение года

1. Выполнен план по производству тротуарной плитки и столярных изделий.

2. Проведен анализ изношенности  производственного оборудования.

4. Оценка работы:

За выполнение поставленных целей выплачена премия в размере 15% от среднемесячной заработной платы.

5. Обратная связь:

Полученные результаты учтены для дальнейшего планирования.

УПЦ и реализация стратегии  для заместителя директора по кадрам:

1. Установленные  цели

Область работы	Установленные цели
Управление персоналом	1. Отправить на курсы  повышения квалификации 2-х руководителей  среднего звена за счет средств  предприятия
	2. Проанализировать возрастной  состав работников
	3. Разработать меры по  повышению мотивации труда сотрудников  предприятия
	4. Работать над снижением  числа межличностных конфликтов

 

2. Участие  подчиненных

Цели для заместителя  директора по кадрам разработаны  совместно с генеральным директором предприятия.

3. Выполнение работы в течение года

1. Курсы повышения квалификации  прошли два менеджера предприятия.

2. За производственные показатели работникам арматурного цеха выплачена премия в размере 15% от средней заработной платы.