Совершенствование социально-психологического климата на примере центра красоты и здоровья «Ассоль»

 

Третий этап по совершенствованию  социально-психологического климата  – повышение общей удовлетворенности  трудом. Интегральная удовлетворенность  трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

 

Общая удовлетворенность  трудом включает удовлетворенность  следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией труда, интерес к работе, удовлетворенность  достижениями в работе, удовлетворенность  взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность  всех приведенных факторов в сумме  показывает общую удовлетворенность  трудом.

 

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация труда. Совершенствование  этого направления даст существенные результаты по отношению к общей  удовлетворенности трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.

 

Совершенствование организации  труда осуществляется по следующим  направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих  мест, совершенствование нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов  труда и отдыха. По этому направлению  нет четко определенных норм. Здесь  требуется углубленная исследовательская  работа с использованием специальных  методик.

 

Сложным и противоречивым в своем влиянии на социально-психологический  климат является действующая система  стимулирования. Материальные и моральные  стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса  человека. Так как присуждение  определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание  и способности к творчеству, стимулирует  его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда  и быта, традиции, нормы и ценности.

 

Первоначальными условиями  социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма  связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

 

Главное чтобы работники  четко понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как  и за что он получит материальные выплаты.

 

Также для стимулирования персонала можно разработать  положение о карьерном росте  работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в  которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.

 

Совершенствование социально-демографических  характеристик коллектива способствует благоприятному развитию климата в  организации. Социально-психологическая  структура коллектива непосредственным образом влияет на процесс формирования социально-психологического климата, так как выражает сущностную сторону  личностных черт работника. Совершенствование  структуры коллектива необходимо связывать  с его производственными целями, кадровым потенциалом, общими условиями  деятельности.

 

Необходимо соблюдение положения  о достаточном разнообразии социально-демографических  характеристик и положения о  социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость  участников трудового процесса. Так, в смешанных по полу коллективах  выше культура общения; сочетание различных  возрастных и образовательно-квалификационных групп создает лучшие предпосылки  для сокращения сроков адаптации; молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники.

 

Чем разнообразнее коллектив  по социально-демографическим характеристикам, тем культура общения становится выше. В процессе исследования в  Центре Красоты и Здоровья «Ассоль» выявилась особенность социально-демографических  характеристик – большинство  персонала это женщины. Всего  один мужчина вовлечен в деятельность организации, он массажист. Может быть, до сих пор существует сложившийся  стереотип о том, что создание красоты и уход за собой, это сугубо женское дело и поэтому мужской  половине там не место. Но индустрия  красоты давно шагнула вперед, и считается, что создание красивого  и модного образа, ничуть не хуже, а даже лучше, получается у стилистов-мужчин.

 

Поэтому и ЦКиЗ «Ассоль» необходимо больше привлекать к деятельности салона мужского пола, это разнообразит не только социально-психологический  климат в коллективе, но и поспособствует привлечению новых клиентов, а, следовательно, и повысит производительность организации.

 

Следующий шаг по совершенствованию  общей удовлетворенности трудом – совершенствование взаимоотношений  и стиля управления. Взаимоотношения  в коллективе – важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Часто о  взаимоотношениях судят по степени  конфликтности на определенном отрезке  времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может  быть жизненного процесса. Главное, чтобы  в результате их разрешения уходило  все старое, мешающее развитию коллективов  и росту людей как личностей.

 

Важно учитывать в практической работе по совершенствованию социально-психологического климата стиль руководства. Любая  работа по совершенствованию стиля  руководства предполагает наличие  его оценки. Очевидно, что стиль  руководства должен определяться уровнем  развития коллектива и изначально существующими  в нем отношениями, традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный  стиль руководства, в других - либеральный, направленный на общее руководство  и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого.

 

В ЦКиЗ «Ассоль» преобладает  демократический стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в  своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при  этом фамильярности. Стремится разделить  власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает  мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники  у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте  в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический  стиль самый приемлемый.

 

Управление эффективностью сотрудников – одна из ключевых компетенций каждого руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию или  вступает в новую должность, несколько  месяцев он работает с большей  самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые  проекты. Но проходит время, и сотрудник  чувствует, что без объективных  на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание  творчески мыслить. Чувство ответственности  и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. Поэтому  одним из факторов совершенствования  удовлетворенностью трудом является повышение  интереса к работе.

 

Многие соотечественники считают угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль  о смене работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или  харизма руководителя больше располагает  к интенсивной работе. А когда  работа воспринимается как нечто  временное, эффективность неизбежно  падает.

 

Очень часто потеря интереса связана со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно  работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес  после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение  которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя – поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно  разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат  работы сотрудника по завершении каждого  из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

 

Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и  завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам  года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность  того, что сотрудник не уйдет в  течение года. С другой – эффективность  его работы в начале года может  снизиться: ведь результат будет  оценен еще не скоро. Необходимо минимизировать срок согласования решений, связанных  с награждением и карьерным продвижением в компании.

 

Снижение эффективности  сотрудника при реализации долгосрочного  проекта может усугубляться частой сменой руководства. Например, в компании, предоставляющей комплексные решения  в области информационных технологий, был запущен масштабный проект. В  заявленные сроки проект не уложился, постоянно происходили задержки со стороны партнера. За это время  в департаменте несколько раз  произошла смена руководства. Первое, что делал вновь пришедший  руководитель, - безрезультатно пытался  повысить интерес сотрудников к  затянувшемуся проекту. В подобном случае сотрудники прислушиваются только к тем, чей авторитет и профессионализм  они признают. Ошибка многих компаний состоит в том, что формальное руководство воспринимается как  достаточное основание для неформального  лидерства. Многие руководители не считают  нужным совершать направленные действия для поддержания своего авторитета.

 

Иногда персонал теряет интерес  к работе, если с течением времени  не изменяется сложность его задач. Многие компании видят выход в  вертикальном продвижении. Таким образом, на сотрудника взваливаются дополнительные управленческие задачи, к которым  он может быть не готов или они  ему просто неинтересны. Другое решение  проблемы – расширение возможностей горизонтальных переходов.

 

Опыт показывает, что через  полтора года сотрудник засиживается на одной должности, его эффективность  снижается. Наблюдается, что сотрудник  с большим интересом работает в новой компании. Перед ним  открываются возможности приобрести новые навыки, работать в новой  сфере, с новыми людьми. В ваших  силах открыть перед человеком  новые возможности в старой компании. Помните, что каждый менеджер эффективнее  всего работает при определенном уровне неопределенности и риска. Если человеку ближе кризисное управление, он теряет интерес к работе в стабильных условиях. В крупных холдингах  есть возможность направлять талантливых  кризисных управляющих в слабые подразделения. В рамках компании также  можно выделить сильные и слабые направления деятельности.

 

Один из способов увеличения уровня неопределенности – искусственное  создание внутренней конкуренции. Встречаются  примеры, когда люди, работающие на дублирующих друг друга должностях, показывали удивительные результаты. Однако этим инструментом нужно пользоваться очень осторожно.

 

И наконец, необходимо помнить  об эмоциональной составляющей: руководитель должен формировать команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать  ситуации, когда подчиненный видит  безразличие к работе у своего руководителя.

 

И еще одна важная составляющая совершенствования удовлетворенности  трудом является улучшение условий  труда. Это важно, так как условия  труда не только формируют отношение  к нему, но и объективно обусловливают  конечный результат.

 

В целом в ЦКиЗ «Ассоль» к условиям труда отнеслись очень  серьезно, каждое рабочее место оснащено необходимыми для работников инструментами. Такие показатели условий труда, как шум, вибрация, освещение, находятся  в пределах установленных значений. Персонал выполняет свою деятельность в современных, чистых и уютных условиях. Каждое рабочее место оборудовано  по последним веяниям моды и стиля.

 

Таким образом, предложенные рекомендации внедряются в организацию  при помощи ряда мероприятий по совершенствованию  социально-психологического климата.

 

 

3.2 Расчет социально-экономической  эффективности проекта

 

Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и  психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного  образа жизни людей.

 

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или  иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический  климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической  эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и  коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических  резервов коллектива.

 

Формирование благоприятного социально-психологического климата  в коллективе способствует повышению  экономических показателей организации. Благоприятная психологическая  атмосфера способствует увеличению уровня производительности труда персонала, постоянному обновлению предлагаемых услуг и их качества, снижению себестоимости и затрат на систему движения персонала, а также формированию репутации и имиджа организации.