Совершенствование планирования затрат на персонал организации (на примере ООО "БЗКТ")

Из анализа  хорошо видно, что для удовлетворения потребности цеха в токарях 6 разряда  достаточно повысить квалификацию токарей 5 разряда. Данный анализ необходим  как для составления плана  обучения, но и для планирования использования персонала.

Потребность в  повышении квалификации руководителей, специалистов и служащих определяется постоянным изменением стоящих перед  ними задач и условий труда, связанных  с совершенствованием средств производства и структурного управления, должностным  ростом. Однако из бесед с руководителями подразделений выяснилось, что работа по повышению квалификации руководящего состава на предприятии находится  не на должном уровне, о чем свидетельствует  и сумма направленных на эту статью расходов средств, всего лишь 50 тыс. рублей, и это при численности  управленческого персонала 750 человек.

Основное направление  плана обучения персонала предприятия - обучение и переподготовка по линии  техники безопасности.

Издержки на охрану труда формирует служба промышленного  контроля. Планирование этих средств  на предприятии осуществляется посредством  составления сметы. На охрану труда  и создание более благоприятных  условий труда предприятие тратит более 2 млн. рублей. При планировании средств на охрану труда не учитывается  расчет потребности в персонале  на планируемый период. Сумма средств  по этой статье расходов, как правило, планируется на основании достигнутых  результатов. В процессе изменения  структуры персонала может возникнуть потребность в дополнительных средствах  на спецодежду и спецпитание.

Рассмотрев вопрос планирования средств, направляемых на персонал 000 «БЗКТ», можно отметить, что, в настоящее время, в общем  и целом их классификация производится по целевым направлениям. Нагляднее  всего это видно на примере  сводных данных из бюджета движения денежных средств (Приложение 8).

Анализируя данные таблицы, отметим, что предприятие  расходует на персонал около 152 млн. руб. в год, это составляет 32,5 % от суммы всех расходов. Основная сумма  этих средств идет на оплату труда  работников. Уделяет предприятие  внимание и социальной сфере. Так  на приобретение путевок расходуется 336 тыс. руб., на спортивные и культурно-массовые мероприятия 280 тыс. рублей.

Вместе с тем, рассматривая систему материального  стимулирования ООО «БЗКТ», хочется  отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного  стимулирования в настоящее время  ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию на предприятии  продуманной системы нематериального  стимулирования оправдания нет.

С целью выявления  отношений руководителей структурных  подразделений предприятия к  проблеме неразработанности форм нематериального  стимулирования, нами было организовано и проведено интервьюирование, результаты которого представлены в Приложении 9.

Многие руководители структурных подразделений в  интервью по данной проблеме высказали  свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов  и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ООО «БЗКТ» показал, что решение  этой проблемы связано с более  широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным  недостатком деятельности по  управлению персоналом предприятия  является «разрыв» между действующей  стратегией предприятия и кадровой  политикой, поэтому отдел кадров  играет второстепенную роль в  отношении решения управленческих  проблем и даже в части решения  проблем управления персоналом  предприятия.

2. Процесс обоснования  издержек на персонал осуществляется  на уровне подразделений, за  которыми функционально закреплено  производить планирование и контроль  данных издержек. А значит, эта  работа не может быть объективной.  Руководство не имеет информации  о том, сколько средств оно  вкладывает в персонал и во  сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового  потенциала. Отсутствует взаимная  увязка планов и смет различных  уровней, кадровое планирование  и бюджетирование не достаточно  интегрированы в общую систему  управления производством.

3. Не уделяется  внимания разработке форм и  методов нематериального стимулирования  персонала. И этот фактор в  издержках вообще не учитывается.

Устранение «разрыва»  между стратегией предприятия и  кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления  работы, обновить методику работы с  персоналом, в частности в решении  проблем обучения и организации  набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового  планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей  стратегии ведения хозяйственной  деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности  предприятия. Обладая информацией  о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее  сможет оценивать эффективность  управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более  конкретно наши предложения по совершенствованию  планирования средств на работу с  персоналом представлены в следующем  разделе. 

2.3 Совершенствование  планирования средств, направляемых  на персонал ООО «БЗКТ» 

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с  совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия  за счет максимально эффективного использования  человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена  тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия  адекватной мобильности, гибкости, а  соответственно, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблемы можно  путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

1. Создание коллектива  руководителей, рабочих, специалистов  и служащих, адекватного потребностям  предприятия в квалифицированных  кадрах.

2. Создание мотивационной  среды и соответствующей инфраструктуры  для постоянного повышения квалификации  работников.

Наше представление  о связи кадровой политики со стратегией развития предприятия отражает Приложение 10.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере  управления персоналом ООО «БЗКТ») можно считать: I. Ориентацию на качество, а не количество персонала.

2 Создание единой  команды. Необходимо произвести  сближение интересов предприятия  и интересов каждого его работника,  чтобы создать благоприятную  основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы. 3. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации персонала.

Во-вторых, для  реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Предлагаемая нами реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так  и его полномочий (Приложение 3). Отдел  по работе с персоналом должен стать  не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим  значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем  идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей  линейных подразделений.

Постановка новых  задач приведет к необходимости  внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка  кадровой службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована (Приложение 4). Она позволит реализовать новые  направления работы, которые в  настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование  средств на персонал предприятия  не должно быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить  в настоящее время на ООО «БЗКТ». Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой -поддерживать общую  стратегию развития предприятия, его  кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции  затрат на прирост прибыли.

Для этих целей  необходимо собирать информацию о различных  сторонах управления персоналом, в  том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей  силы. Частично такую информацию, согласно КП-09 «Управление персоналом», в  настоящий момент можно получать из его подпроцессов «Обеспечения и  подготовки кадров» и «Финансовое  управление персоналом». Однако данные подпроцессы охватывают только часть  статей расходов на персонал, таких  как заработная плата, социальные выплаты  и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств  предприятия.

Данные об издержках  на рабочую силу показывают, во что  обходится предприятию его работник.

Издержки на профессиональное обучение считаются  отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Общие издержки предприятия на рабочую силу за период. Предприятие должно с максимальной точностью знать размер своих  расходов на рабочую силу. Причем, определение  общей величины издержек является достаточно сложным делом, т.к. они складываются из множества статей, которые не всегда на первый взгляд связаны с  наймом рабочей силы.

В соответствии с концепцией затрат (в данном случае на рабочую силу), предприятию необходимо знать и то, какой вклад вносят его работники в достижение поставленных целей, т.е. какова эффективность затрат на рабочую силу, их отдача.

Нами предлагается система показателей издержек на персонал, представленная в Приложении 11.

Данная система  показателей может быть использована руководителем в качестве информационной базы для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность  предприятия и его успех, для  информационного обеспечения управления оплатой труда и издержками на персонал. Одним из важнейших результатов  нашей разработки является выделение  в системе показателей блока «показатели производительности». Так как именно производительность является источником процветания предприятия и его персонала.

Информацию, необходимую  для данного анализа, можно получать в рамках бюджета движения денежных средств. Данные бюджета издержек на персонал могут формироваться в  рамках автоматизированной программы  «Бюджет». Для этого необходимо будет  внести небольшие дополнения в программу. Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость  работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные  статьи. Так, при планировании бюджета  на оплату труда, можно выделить в  инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных  выплат. В статье «расходы на обучение»  в инвестиционный раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала  и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление  о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить  в развитие персонала.