Совершенствование планирования затрат на персонал организации (на примере ООО "БЗКТ")

Происходящие  изменения, связанные с необходимостью экономических реформ и движением  к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании. Оно охватывает большее  число аспектов, нежели преобладавшее  в прошлые годы планирование потребностей в кадрах.

Следует отметить, что сущность и цели кадрового  планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что сущность кадрового планирования заключается  в предоставлении людям рабочих  мест в нужный момент времени и  необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства. Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  оптимальное соответствие между  работником и его рабочим местом на определенном участке труда. В  соответствии с этим, с производственно-экономических  позиций, все проводимые на производстве кадровые мероприятия следовало  бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.

Основные преимущества кадрового планирования заключаются  в следующем:

1. Выявление  кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относящихся к  стратегии хозяйственной деятельности.

2. Определение  кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе  разработки стратегии ведения  хозяйственной деятельности.

3. Гарантии соответствия  кадровых программ общей стратегии  ведения хозяйственной деятельности.

4. Рост конкурентоспособности  компании, повышение ее эффективности  при помощи работы с кадрами.

5. Реализация  планов, связанных с ростом кадров  или с их сокращением.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие  потенциала наемных работников и  их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной  стороны, и интересами и потребностями  работников - с другой. Она должна служить мотивации к более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой.

Необходимость в кадровом планировании возрастает по мере развития организации, возрастания  инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к  значительным издержкам.

Чтобы быть эффективным, любой план человеческих ресурсов должен быть основан на долговременных планах организации. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку  стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для  достижения желаемых результатов. Фактически это означает, что цели кадрового  планирования должны быть производными от целей организации. Отдача от кадрового  планирования будет возможной только при его интеграции в стратегическое планирование.

Кадровое планирование призвано определить следующее: потребность  в персонале; обоснованность привлечения  персонала; необходимость использования  и сокращения персонала; его обучение; потребность предприятия в сохранении кадрового состава; обоснованность издержек на содержание персонала; планирование производительности.

Планирование  потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового  планирования. Не зная, какая понадобится  численность, нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. Конкретное определение потребности  в персонале представляет собой  расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в  соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Определить необходимую  численность рабочих позволяют: производственная программа; нормы  выработки; планируемый рост производительности труда. Специалисты рекомендуют  в качестве основных методов определения  численности рабочих принимать: метод, основанный на использовании  данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Кроме  приведенных выше методов расчета  численности рабочих Маслов Е.В. и Шереметов П.В. приводят пример часто используемого предприятиями  метода планирования «от достигнутого уровня».

План привлечения  персонала посредством планирования затрат, определяет средства, которые  предприятие израсходует для  удовлетворения своей потребности  в персонале. Задачей этого плана  является удовлетворение в перспективе  в кадрах за счет внутренних и внешних  источников. Выбор вариантов должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность  принимаемых решений. В зависимости  от результата планирования потребности  в рабочей силе будут складываться: равновесие, дефицит или же избыток  кадров на предприятии. Если возникшую  потребность нельзя удовлетворить  из собственных рядов, то предприятию  придется изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка  труда. При избытке рабочей "силы предприятие должно запланировать  ее передачу на рынок труда таким  образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в  новый трудовой процесс. План социального  развития составляется намного лучше  благодаря социально ориентированным  мероприятиям планового характера, то есть своевременными перестановками, переобучению, прекращению приема на работу по сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Планирование  использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения  штатных должностей. Цель планирования использования кадров - экономичное  и справедливое по отношению к  человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. До сих пор оно ориентировалось  преимущественно на ограниченные промежутки времени, носило кратковременный характер. При инвестиционном подходе к  персоналу реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности  работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование  сокращения или высвобождения персонала  призвано показать, кого следует сократить, где и когда; шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным  работникам найти новую работу; политику объявления о сокращениях и выплаты  выходных пособий; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. План сокращения и высвобождения  персонала при модели «затраты»  ограничивается планированием кого, где, когда и суммой компенсационных  выплат. При стратегическом подходе  к управления планирование высвобождения  персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных  кадров и создания для этого персонала  социальных трудностей. Для проведения высвобождения кадров используют ряд  мероприятий, воздействие которых  на экономическую и социальную эффективность  деятельности предприятия должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно  важно, так как высвобождение  персонала представляет собой сферу  особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предпринимателям. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение  приема на работу в преддверии ухода  людей на пенсию, содействие внутризаводской  мобильности, а также, социально  ориентированные меры отбора (в зависимости  от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.), являются средствами осуществления политики на внутризаводском рынке труда  в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование, в  качестве непосредственного следствия  принятых решений в сфере рационализации и инвестиций, позволяет находить более гуманные решения по сравнению  с теми, к которым приходят в  результате составления краткосрочных  планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения  не удастся. Его можно сделать  лишь более социально щадящим  и экономичным.

Планирование  обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и  саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятия по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки. Обучение повышает стоимость человеческого  капитала. Поэтому затраты на него рассматривают как одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывает как сама организация, так и обучаемые работники. Подготовку квалифицированных кадров можно  считать эффективной, если связанные  с ней издержки в перспективе  ниже издержек на повышение производительности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устранения издержек, возникших  при ошибочном найме рабочей  силы, экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий  может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария.

Планирование  сохранения кадрового состава выделяется как самостоятельный вид кадрового  планирования. К данному комплексу  проблем и задач относятся  мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для  обеспечения длительного использования  кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда  требуют производительных мощностей  в сфере подготовки рабочего к  выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники  безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого  другого. План сохранения описывает  требуемые действия по следующим  позициям: проблемы с оплатой; уход работников для продолжения своей  карьеры; уход работников из-за конфликтов; обеспечение более точных описаний рабочих мест ' и спецификаций; нехватка персонала; изменения требований к  работе; потеря нестабильных новобранцев.

Важную роль при принятии руководителями любых  управленческих решений играет планирование издержек по содержанию персонала. Они  являются основой для разработки производственных показателей с  целью управления процессом кадрового  планирования и обеспечения контроля за ним. Планирование издержек на персонал позволяет вести их оценку, а также  оптимально организовывать инвестирование в персонал, посредством систем: оплаты труда, вознаграждения, мотивации  и компенсации мотивации сотрудников  организации. К данному комплексу  проблем и задач относятся  все мероприятия в области  социальной инфраструктуры, необходимые  для обеспечения длительного  использования кадров.

Стратегический  менеджмент персонала рассматривает  средства, направленные на работу с  персоналом не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций  ценности персонала для организации, его способности приносить будущую  выгоду. Статей затрат может быть достаточно много и они не всегда ограничиваются зарплатой.

По итогам проведенного анализа можно дать определение  понятиям «инвестиции в человеческий капитал» и «затраты на персонал». Инвестиции в человеческий капитал — это  целенаправленное вложение средств  в отрасли и сферы, обеспечивающие улучшение качественных параметров человека, в первую очередь его  рабочей силы (уровня образованности, развития интеллекта, творческого потенциала, физического и психического здоровья, системы мотивации, ценностных установок).

Затраты на персонал - совокупность затрат, возникающих  за счет использования сотрудников. Наряду с заработной платой сюда относятся  расходы, установленные в законодательном  порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги (т.н. "дополнительные затраты  на персонал"), причем размер и структура  последних могут существенно  меняться от предприятия к предприятию. На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов - анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций  издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для  обладания каким-то благом - ресурсами  или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и  активная составляющие. При анализе  человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных  издержек. Первоначальные издержки или  издержки приобретения включают затраты  на поиск, приобретение и предварительное  обучение работников (рисунок I).

Они аналогичны с понятием первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Необходимо отметить, что состав этих издержек зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Издержки найма  и отбора—это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого  в организацию) кандидата; затраты  на предоставление рабочего места —  затраты на подготовку и организацию  рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.