Совершенствование кадровой политики предприятия

gn:justify">- тесное взаимодействие непосредственных руководителей с кадровой службой;

- регулярная оценка работы с резервом ( постоянный контроль и оценка деятельности резервистов, ежегодный пересмотр схем замещения должностей и ротации, индивидуальных планов развития карьеры и т.п.).

При организации работы с резервом могут быть выделены следующие наиболее важные шаги:

- разработка положения, регламентирующего порядок работы с резервом в данной организации;

- составление списка резервистов без указания должностей, на которые они могут претендовать в будущем;

- беседа с сотрудником, включенным в резерв , по поводу основных этапов его профессионального и должностного роста;

- составление индивидуальной карты возможного продвижения для каждого резервиста;

- составление программы обучения для резерва на руководящие должности и ее утверждение;

- организация стажировок для работников , состоящих в резерве;

- ежегодная организация обучения резервистов по утвержденной программе;

- введение стандартной процедуры ежегодной оценки достижений резервистов;

- ведение картотеки на резервистов.

Картотека индивидуального развития резервиста представляет собой основу всех индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации. Картотека отражает развитие отдельных сотрудников в той мере, в какой это можно охватить учетом данных. Основой этой картотеки является оценка отдельных сотрудников их руководством, дополненная анализом необходимости дальнейшего их роста. Целью этой оценки и анализа является выявление сотрудников, которым необходимо пройти дополнительное обучение, чтобы повысить эффективность их работы.

Еще во времена плановой экономики широкое распространение получил такой подход к формированию резерва, когда каждому руководителю организации предлагалось назвать работников , которые могут его заменить на случай болезни , отпуска или командировки. В результате отдел кадров готовил список лиц, которые рассматривались в дальнейшем как работники , состоящие в резерве на руководящие должности. Официально эти лица рассматривались в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной. Отличительной особенностью этого подхода являлся формализм в работе с резервистами и отсутствие нацеленности на их развитие. Довольно часто на появившуюся вакансию назначались не резервисты, а кто-то другой. Не вдаваясь в причины такой практики, следует отметить, что это подрывало смысл работы с резервом, убивало мотивацию к развитию у работников с высоким потенциалом. Но уже тогда на многих предприятиях возникли «типовые схемы замещения», которыми охватывались целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино» (продвижение работника на открывшуюся вакансию создает вакансию в следующем звене цепочки и т.д.).

При подборе кандидатов для включения в резерв из числа уже действующих руководителей учитывается стиль руководства претендента, его отношение к новому, умение работать с людьми, готовность брать на себя ответственность за принятые решения. По итогам оценки в списке резервистов может быть выделено три категории:

- перспективные - рекомендованные к повышению;

- условно перспективные ( при соблюдении ряда требований );

- неперспективные ( лица попавшие в резерв , но не оправдавшие связанных с ними надежд ).

Высокая доля в организации неперспективных резервистов, или не отвечающих всем необходимым требованиям, говорит о формальном подходе к формированию резерва. Отсутствие системы в работе с резервом приводит к тому, что принимаются решения, которые работают не на интересы предприятия, а скорее выполняют тот или иной политический заказ.

Формирование и составление списка не гарантируют обязательного выдвижения. По результатам оценки резервистов могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Кандидат для включения в резерв должен соответствовать следующим трем группам требований.

Формальные требования, выдвигаемые организацией. Обычно это следующие требования:

- высшее образование;

- необходимый стаж работы по специальности и в организации;

-              определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет).

Рабочие достижения:

- динамика  результатов работы за оцениваемый период (наличие реального улучшения положения дел на своем участке работы );

- определение степени соответствия рабочих показателей работника или возглавляемого им коллектива установленным требованиям;

-               успехи в работе, демонстрирующие уровень профессионализма работника.

Деловые качества:

- высокий уровень профессиональных знаний;

- инициативность;

- умение ясно выражать свои мысли и убедительно излагать свою точку зрения;

- умение работать с людьми (эффективно руководить групповой работой);

- настойчивость и твердость характера.

Способности:

- уровень интеллекта, умственных способностей;

- уровень развития коммуникативных способностей;

-               способность к обучению, обучаемость, умение быстро осваивать новую работу.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом специалисты кадровых служб должны работать в тесном взаимодействии с линейными руководителями и руководителями среднего звена (для получения необходимой информации и рекомендаций) и с высшим руководством, которое принимает решения о продвижении и перемещениях. В полном объеме работа по планированию схем замещения обычно выполняется по высшему звену управления по группе ключевых должностей.

Для того, чтобы сделать работу с резервом более технологичной, следует, во-первых, определиться с ответственностью и целями, то есть какую пользу при этом может получить организация, во-вторых, уточнить те методы работы с резервом, которые наилучшим образом способствуют достижению этих целей. Как правило, при обучении резерва организации, стараются найти оптимальное для себя сочетание традиционных методов (лекции, семинары), активных методов обучения (деловые игры, тренинги коммуникативных навыков, разбор практических ситуаций, групповые обсуждения и др.) и обучения на рабочем месте, которое обычно проходит в виде стажировок.

Все более широкое распространение получает подход, когда работа с резервом встраивается в систему непрерывного процесса повышения квалификации. Существенной частью этого процесса являются семинары для различных категорий работников. Цели семинаров и их содержание определяются из опыта и фактического уровня знаний сотрудников.

Очень хорошие результаты дает программа обучения резерва рассчитанная на 2 года обучения, в которую включены следующие разделы.

Общий менеджмент: принципы построения организации, стратегическое управление, содержание процесса управления, лидерство, мотивация. По оценкам западных специалистов, обучение искусству управления повышает успешность осуществления руководящих функций примерно на 20 % .

Управление трудовым коллективом: мотивация труда, оценка работы подчиненных, развитие лидерского потенциала руководителя, повышение уровня сотрудничества между руководителями и его подчиненными.

Тренинг навыков делового общения: межличностное общение, проведение совещаний, эффективная презентация , управление конфликтами.

Индивидуальные ресурсы управления: предоставление руководителям знаний и навыков эффективной организации собственной работы.

Планирование карьеры: осознание себя, своих потребностей, целей и приоритетов, осознанное управление собственным профессиональным развитием, постановка целей на будущее с разработкой конкретного плана их достижения.

Подводя  итог  рассмотрению  такой  формы  развития  работников компании, как работа с резервом , следует еще раз указать на необходимость четкой   организации  деятельности  в  этом  направлении   и   внедрении технологичного подхода. А начинается такое внедрение с четкого ответа на вопрос о целях этой работы, с прояснения - в первую очередь для высшего руководства - того, какую пользу получит организация от этого направления полготовки персонала. Вне технологичного подхода есть опасность формализма, когда все делается вроде бы правильно, а по существу является бесполезной тратой денег, времени и сил.

 

 

 

 

 

 

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА

 

Производительность труда - количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.

Главными целями деятельности служб управления персоналом являются:

Сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности; Повышение гибкости производства; Повышение качества товаров;

Совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Расчет экономического эффекта от подготовки и повышения квалификации рабочих определяется по уравнению:

Э = Д*(1+0,01*С)*Ч-Кэ*В,                                                                   (1)

где Э - экономический эффект, руб.;

Д - средняя заработная плата одного рабочего за отчетный период, руб.;

С - отчисления на социальное страхование;

Ч - количество условно высвобождаемых рабочих, чел.;

Кэ - нормативный коэффициент экономической эффективности;

В - затраты на повышение квалификации рабочих, руб.

Рисунок 10 Численность персонал в ОАО «Биосинтез», прошедших подготовку и повышение квалификации за 2009-2011 гг., чел.

 

Прирост производительности труда рабочего при повышении его квалификации, %:

              П= 100*(Кп+1-Кп),                                       (2)

 

где Кп+1 - тарифный коэффициент нового разряда ;                         Кп - тарифный коэффициент старого разряда.

 

Прирост производительности труда соответствующих разрядов в ОАО «Биосинтез», %:

 

П1 П2 ПЗ ПЗ 13 16 19 21

 

 

Прирост производительности труда группы рабочих, повысивших свою

квалификацию, определяется по уравнению:

Пг = П1*а1+П2*а2+ПЗ*аЗ+П4*а4 / а1+а2+аЗ+а4,              (3)

где П1...П4 - прирост производительности труда рабочих, повысивших

свою квалификацию (цифра индекса соответствует новому разряду), %;

al...a4 - количество рабочих, повысивших свою квалификацию (цифра индекса соответствует новому разряду), %.

Прирост производительности труда группы рабочих на ОАО» Биосинтез», прошедших подготовку и повышение квалификации в 2011 году:

Пг = 13*3+16*6+19*4+20*4 / 3+6+4+4 = 17,12 %

Прирост   производительности   труда   группы   рабочих   в   ОАО «Биосинтез», прошедших подготовку и повышение квалификации в конце 2009 года составил 17,12 %.

Используя  этот  показатель,  рассчитаем  условно  высвобождаемых рабочих в результате повышения квалификации:

Ч= 17 * ( 17,12/100) = 3 (чел.)

Оценка эффективности производиться по формуле:

Э = 2700*(1+0,01*0,3)*3 - 0,15*2000= 7824 (руб.)

 

 

 

Рисунок 11 Экономическая оценка эффективности подготовки и повышения квалификации персонала в ОАО «Биосинтез» за 2009-2011 гг., руб.

Как видно из рис. 11 программы для подготовки кандидатов в резерв на предприятии не используются (91%).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

 

Основными законодательными  актами, регулирующими трудовые отношения, являются:

1.                  Гражданский кодекс РФ.

2.                  Трудовой кодекс РФ.

3.                  Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях».

4.                  Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

5.                  Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)».

6.                  Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации основными принципами правового регулирования трудовых отношений на предприятии и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются (ст.2 ТК РФ):