Совершенствование кадровой политики предприятия

По мнению сотрудников предприятия, продуманной кадровой политики не существует. Так как, проводя опрос, мы выяснили, что 26% респондентов   считают,   что   кадровая   политика   существует,   59% высказались, что её не существует, а 15% сотрудников затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 8 Оценка существующей кадровой политики сотрудниками предприятия

2.3. Исследование формирования резерва на выдвижение персонала

На предприятиях не всегда создаются условия для продвижения по служебной лестнице, отсутствует эффективная оценка кандидатов на управленческие должности и отбор в состав резерва, работники не участвуют в прибыли предприятия, а это является составляющей для формирования и развития персонала.

Существуют определенные принципы формирование кадрового резерва:

- принцип актуальности резерва - потребность в замещение должностей должна быть реальной;

- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональны рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности, состояние здоровья.

На вопрос о существовании кадрового резерва на предприятии были получены следующие ответы: только 9% респондентов подтвердили существование кадрового резерва на предприятии, 50% ответили нет и 41% -затруднились ответить.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом специалисты кадровых служб должны работать в тесном взаимодействии с линейными руководителями и руководителями среднего звена (для получения необходимой информации и рекомендации) и с высшим руководством, которое принимает решение о придвижении и перемещениях. [41,с.66]

При анализе вопроса: «Какие методы должны использоваться при формировании списка резерва на выдвижение?», были получены следующие ответы, основным методом считается, по мнению респондентов, оценка результатов трудовой деятельности (62%); затем наблюдение за поведением работника  в  различных  ситуациях  (18%),   10%)  отдали   предпочтенье интервью; 6% считают, что это анализ документальных данных и 4% выбрали другое.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также особенностей требований к личности кандидата, основные на анализе ситуации в подразделениях, типе организационной культуры и т.д.

На вопрос: «Какие факторы должны учитываться при формировании списка кадрового резерва?», были получены следующие ответы (табл. 5.)

Таблица 6

«Факторы, учитываемые при формировании списка кадрового резерва» (%)

На основе данных табл. 6 можно сделать следующие выводы, что основным фактором по мнению респондентов, считается мнение руководителей и специалистов смежных подразделений (70%), затем учитывается профессионализм и потенциал (способности к обучению, умению быстро овладевать теорией и практическими навыками и т. д.) кандидата; 51% респондентов отметим необходимым условием является требования, предъявляемые к должности; 52% - индивидуальные особенности; на последнем месте оказались предельные ограничения критериев подбора персонала (это возраст, стаж, образование и т. д.).

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своём и другом предприятии;

- учёба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва администрацией разрабатываются, и утверждается три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимых для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачётов).

Специальная программа - предусматривает разделение всего резерва по специальностям.     Подготовка,     сочетающая     теорию     и     практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа - включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

На вопрос: «Используются ли на Вашем предприятии программы для подготовки кандидатов в резерв?». Были получены следующие ответы: программы для подготовки кандидатов в резерв на предприятии не используются (91%).

На предприятиях также существовать и социально - психологическая подготовка для облегчения процесса адаптации к новой должности кандидатов. Для многих большой проблемой становится изменения статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуру адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчинённых.

На вопрос о существовании программы социально - психологической подготовки кандидатов, были получены следующие ответы (рис. 9).

Рисунок 9 Социально-психологическая подготовка персонала (%)

Как видно из рис. 9, на предприятии не предусмотрена программа социально - психологической подготовки кандидатов (94%).

Проанализировав полученные ответы на вопросы о формировании кадрового резерва, можно выделить ряд недостатков:

-              нет чёткой системы ответственности за работу по формированию резерва, по работе с резервом;

-              финансовые ограничения, не позволяющие использовать ряд направлений подготовки резервистов.

На основе этого можно сформулировать несколько рекомендаций по совершенствованию данного направления:

-       необходимо обучать и вовлекать резервистов в непрерывный инновационный процесс;

-       следует поощрять инициативу специалистов, предоставлять или возможность определять, что лично они могут сделать для решения производственных и социальных проблем.

-       совершенствовать систему формирования внутреннего резерва на выдвижения;

-              применять программы по подготовке резерва кадров;

-              применять социально - психологические программы подготовки кандидатов на выдвижения.

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОАО «БИОСИНТЕЗ»

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Существует несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, по скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей , готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Это сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один - три года.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

прогноз изменения структуры аппарата управления;

определение потребности в совершенствовании структуры аппарата управления и планирование состава новых должностей;

планирование карьеры отдельных работников, которые могут быть включены в резерв;

определение степени обеспеченности резервом должностей на каждом уровне управления (линейный, средний, высший).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности и резерве.

Разработку схем замещения начинают с анализа содержания должностных требований к различным должностным позициям в аппарате управления. В первую очередь рассматривают наиболее важные, ключевые должности. Далее подбирают должности, близкие по структуре ответственности, или развивающие должности. Они позволяют хорошо подготовить управляющего к продвижению. Во многих организациях можно обнаружить должности, прохождение которых бывает почти обязательно перед назначением руководителя на тот или иной ответственный пост. Они также непременно фигурируют в схемах замещения. Это, например, такая должность, как должность заместителя начальника цеха, отдела.

Для уточнения численности кадрового резерва следует предпринять ряд шагов. Поскольку всегда есть опасность выбытия по тем или иным причинам из состава резерва (болезни, увольнения, перевода на другую работу, исключения из состава резерва за те или иные проступки и др.), то следует определить:

- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных сотрудников. Этот процент определяется на основе показателей, полученных за несколько предыдущих лет;

- число  руководящих  работников,  высвобождающихся  в  результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Общими принципами работы с резервом являются:

- формирование резерва базируется на двух системах оценки - оценке результатов труда и оценке уровня профессиональной подготовке;