Совершенствование кадрового менеджмента в системе здравоохранения

Чтобы программа  отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые  для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать  так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор может стать  невозможным, если список требований организации  к работнику будет слишком  велик.

Большинство нанимателей  пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими  образованию. При равных показателях  работодатели предпочитают большее  образование меньшую и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Одной из важнейших  персональных характеристик работника Клинической больницы №20 является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же учреждения предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы или на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента  является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно  изучен в отношении преуспевающих  работников, занятых в учреждении в настоящее время.

Работодатели  могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных  работ. Например, предпочитать общительных  людей- замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать более  подходящего из группы кандидатов является тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Набор на работу в клиническую больницу №20 осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и служащие, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольняют работников.

Когда человек  приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу –  фаза встречи. Заявителя снабжают бланком заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об учреждении как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В малых организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Когда больнице необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методах). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников учреждения) и внешний (из людей, до того никак не связанных с учреждением).

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в учреждении. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить учреждению обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в учреждении о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Если нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем  начать набор работников вне учреждения, администрации следует предложить своим работникам найти среди  знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более одной  трети людей. Частные агентства  по найму помогают многим служащим, а также распределяют во многие другие сферы. Администрация и учителя  школ также могут помочь распределению  выпускников в основном в сферы  управления, профессионально-техническую  и канцелярскую.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

Решение при отборе состоит из нескольких ступеней, которые  следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предположения.

Типичный процесс  принятия решения по отбору содержит семь ступней:

1. Предварительная отборочная беседа;
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3. Беседа по найму;
4. Тесты по найму;
5. Проверки рекомендаций и послужного списка;
6. Медицинский осмотр;
7. Принятия решения.

Конечно же, не все  организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком  много времени и больших затрат. Некоторые проценты проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем выше вакантный  пост, тем вероятнее использование  всех ступней. Большая часть учреждений и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланков заявления  и беседу. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Подбор, расстановка  медицинского персонала Клинической больницы №20 СВАО г. Москвы входит в компетенцию главного врача, заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой  сотрудника отдела кадров, главной  медицинской сестрой, начальником  медицинской части. Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет  бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые  имеются.

На данном учреждении не проводится тестирование при подборе  персонала. После личной беседы с  главным врачом Клинической больницы №20 СВАО г. Москвы и медицинского осмотра, главный врач принимает решение о приеме или не приеме данного кандидата.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового  договора.

Расстановка персонала  в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений.

Специалисты высшего  звена непосредственно находятся  в подчинении начальника медицинской  части. Специалисты среднего и младшего звена – главной медицинской  сестры.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими  ресурсами не может не пронизывать  все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность. Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. При условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека. Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа  по возможностям продвижения Клинической больницы №20 СВАО г. Москвы должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий  спектр информации о вакантных  местах и о квалификации, которая  нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему,  в соответствии с которой квалифицированные  служащие могут претендовать  на эти места;

3) помогать работникам  устанавливать цели карьеры;

4) поощрять осмысленный  диалог между работниками и  их руководителями о целях  этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми  для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание  потребностей и целей работника  с текущими или будущими возможностями  продвижения, имеющимися на предприятии.

В текущей ситуации более реальной для  Клинической больницы №20 СВАО г. Москвы представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в поликлинике не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным  условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы  управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы  Клинической больницы №20 СВАО г. Москвы может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

- сотрудники информируются  не только о свободных местах, но и о действительно происходящих  перемещениях и продвижениях;

- информация дается  не менее чем за пять-шесть  недель до объявления набора  извне;

- правила избрания  открыты и обязательны для  всех;

- стандарты отбора  и инструкции формулируются четко  и ясно;

- каждый имеет  возможность попробовать свои  силы:

- работники, претендовавшие, но не получившие места, в  письменной форме извещаются  о причинах отказа. Предложенные  мероприятия способны заложить  основу функционирования системы  управления карьерой на предприятии.  В дальнейшем же на основе  изучения потребностей и интересов  работников провести дальнейшее  развитие карьерной системы предприятия  и используемых методов стимулирования. В целом, система карьерного  консультирования способна оказать  немалую помощь руководству предприятия  в части понимания системы  мотивации своих сотрудников  и осуществления