Совершенствование кадрового менеджмента в системе здравоохранения

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбрать метод отбора сложнее; если желающих немного, то выбор сравнительно прост. Для учреждения важно состояние  рынка рабочей силы в области  или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия  работы, предлагаемые учреждением, сама работа, имидж учреждения.

Основная цель отбора – набрать работников с  высокой культурой работы – может  быть осуществлена менеджерами –  управляющими или людьми, контролирующими  интересы производства. Администрация  учреждения устанавливает такие  цели отбора как, например, привлечение  работников с высоким качеством  работы; готовых работать в этом учреждении много лет; с низким показателем  несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами и клиентами.

Отбор направлен  на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его  соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение  при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает  менеджер соответствующего профиля. В  больших и среднего размера производствах  к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.

Чтобы программа  отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые  для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формулировать  так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающего в учреждении работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Отбор может стать  невозможным, если список требований организации  к работнику будет слишком  велик.

Большинство нанимателей  пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими  образованию. При равных показателях  работодатели предпочитают большее  образование меньшую и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Работодатели  часто отождествляют опыт с возможностями  работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельность ранее и желающий выполнять такую же работу, любит  ее и, будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении  работы и учреждения цениться высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации  является установление рейтинга трудового  стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данном учреждении, временем работы на данном предприятии в определенной должности или составе определенного  отдела.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящих к выносливости и силе, которые легко подаются тестированию. С этой целью учреждению следует  выделять физические и медицинские  характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти  данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство  работников этим данным соответствуют.

Одной из важнейших  персональных характеристик работника  является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, что  эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же учреждения предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются  на другие места работы или на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента  является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно  изучен в отношении преуспевающих  работников, занятых в учреждении в настоящее время.

Работодатели  могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных  работ. Например, предпочитать общительных  людей- замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать более  подходящего из группы кандидатов является тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Набор на работу в больших организациях осуществляет отделом по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и служащие, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный  отбор. Они же оформляют и увольняют  работников.

Когда человек  приходит с просьбой о приеме на работу, им занимается отдел кадров. Это первая фаза приема на работу –  фаза встречи. Заявителя снабжают бланком  заявления и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время  и об учреждении как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется  должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы служащий, встречающий  заявителя и занимающийся им в  дальнейшем, имел навыки общения с  людьми разных типов. Ему должно нравиться  общаться с людьми и оказывать  помощь заявителям, находящимся в  затруднении. В малых организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько  функций в отделе по управлению персоналом.

Когда организации  необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методах). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников учреждения) и внешний (из людей, до того никак не связанных с учреждением).

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в учреждении. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить учреждению обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в учреждении о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д.

Если организации  нужны дополнительные работники  на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать  систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую  оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Прежде чем  начать набор работников вне учреждения, администрации следует предложить своим работникам найти среди  знакомых и родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают свое первое рабочее место более одной  трети людей. Частные агентства  по найму помогают многим служащим, а также распределяют во многие другие сферы. Администрация и учителя  школ также могут помочь распределению  выпускников в основном в сферы  управления, профессионально-техническую  и канцелярскую.

Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности бытового обслуживания. При наличии  столь разнообразных источников работодатели используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющимся работникам дополнительный доход, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствие на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается  в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных  работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, не редко специализируются в той или иной области.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности.

Решение при отборе состоит из нескольких ступеней, которые  следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предположения.

Типичный процесс  принятия решения по отбору содержит семь ступней:

1. Предварительная отборочная беседа;
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3. Беседа по найму;
4. Тесты по найму;
5. Проверки рекомендаций и послужного списка;
6. Медицинский осмотр;
7. Принятия решения.

Конечно же, не все  организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком  много времени и больших затрат. Некоторые проценты проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем выше вакантный  пост, тем вероятнее использование  всех ступней. Большая часть учреждений и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланков заявления  и беседу. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские  проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Подбор, расстановка  медицинского персонала Клинической больнице №20 СВАО г. Москвы входит в компетенцию главного врача, заместителя главного врача по медицинской части, главной медицинской сестры, инспектора отдела по работе с персоналом.

Для укомплектования  медицинского персонала специалистов высшего и среднего звена, от имени  главного врача данной больницы делаются заявки в Клинической больнице №20 СВАО г. Москвы с целью получения специалистов с необходимой квалификационной подготовкой.

Отбор кандидатов на вакантные должности начинается предварительной отборочной беседой  сотрудника отдела кадров, главной  медицинской сестрой, начальником  медицинской части. Обращается внимание на профиль требований к должности, профессиональную квалификацию и личные качества кандидата. Кандидат заполняет  бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводиться проверка рекомендаций и послужного списка, если таковые  имеются.

На данном учреждении не проводится тестирование при подборе  персонала. После личной беседы с  главным врачом  и медицинского осмотра, главный врач принимает  решение о приеме или не приеме данного кандидата.

Прием на работу заканчивается подписанием трудового  договора.

Расстановка персонала  в организации производится строго по соответствию профессиональной квалификации работника, его личных качеств, умений.

Специалисты высшего  звена непосредственно находятся  в подчинении начальника медицинской  части. Специалисты среднего и младшего звена – главной медицинской  сестры.

Таким образом, проблема привлечения и расстановки персонала  проблемой является практически  только у нас из европейских стран. Рассмотрим с теоретической точки  зрения, как расстановка персонала  обеспечивает эффективное замещение  рабочих мест. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование  служебной карьеры. Осуществляется  исходя из результатов оценки  потенциала и индивидуального  вклада, возраста работников, производственного  стажа, квалификации и наличия  вакантных рабочих мест.

2. Условия и  оплата труда. Определяются в  контракте размеры гарантированной  оплаты и премиальные, оснащение  рабочего места, социальные блага  и гарантии.

3. Планомерное  движение кадров. Повышение, перемещение,  понижение и увольнение кадров  производится в зависимости от  результатов оценки работников  и соответствия условий оплаты  труда их жизненным интересам.

Исходными данными  для расстановки кадров являются:

- модели служебной  карьеры;

- философия предприятия;

- Кодекс законов  о труде;

- материалы аттестационной  комиссии;

- контракт сотрудника;

- штатное расписание;

- должностные  инструкции;

- личные дела  сотрудников;

- Положение об  оплате труда;

- Положение о  расстановке кадров.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, понижение, выбытие).

В итоге все  вакантные рабочие места на предприятии  должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.