Совершенствование кадрового менеджмента в системе здравоохранения

- медицинское  16,58%

- немедицинское  1,01%

111 человек –  среднее специальное образование.  Из них:

- медицинское  48,24%

- немедицинское  7,54%

Численность персонала в организации в 2010 году увеличилась на 9 человек, это связано с расширением и доукомплектованием штатов, в связи с расширением коечного фонда:

- средний медицинский  персонал +4 человека;

- младший медицинский  персонал +4 человека;

- прочий персонал + 1 человек.

В 2011 году численность персонала уменьшилась на 6 человек. Произошло сокращение штатов младшего медицинского и прочего персонала, доукомплектование штата врачей:

- врачей +1 человек;

- средний медицинский  персонал – 6 человек, в том  числе 

декретный отпуск 3 человека, выход на пенсию 3 человека

- прочий персонал  – 1 человек, в т.ч. увольнение по собственному желанию 1 человек.

Анализируя структуру  и движение персонала в учреждении – можно сделать вывод:

- укомплектованность  персоналом учреждении на 2011 год составляет 96,3%.

- 55,78% специалистов  имеют среднее специальное, а  17,59% высшее образование, что говорит  о высоком потенциале организации,  возможности дальнейшего повышения  конкурентоспособности в данной  отрасли.

- средний возраст  персонала указывает на его  устаревание, что в учреждениях  здравоохранения не редкость, а  правило.

Таким образом, изменяя  структуру управления Клинической больницы №20, необходимо учитывать вышеизложенные факторы и подбирать персонал в соответствии с квалификационными требованиями, с учетом интересов вновь приходящих сотрудников и опыта работы действующего персонала.

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации  персонала Клинической больницы №20 можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей медицинского учреждения. Постараемся дать основную схему.

Процесс адаптации  персонала Клинической больницы №20 начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию (иначе и не скажешь) медицинского учреждения с учетом этого.

Начинается с  истории организации учреждения здравоохранения, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива; о миссии организации.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем Клинической больницы №20 и коллективом отделения, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделений, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

Непосредственный  руководитель больницы лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

- функции подразделения:  цели и приоритеты, организация  и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения  внутри отдела;

- должностные  обязанности и ответственность:  описание технологии, процессов  и медицинских манипуляций, ожидаемых  результатов; разъяснение важности  данной позиции, ее соотношение  с другими в подразделении  и на предприятии в целом;  нормативы качества выполненной  работы; продолжительность и распорядок  дня;

- правила: процедуры,  характерные для конкретного  вида работы или данного подразделения;  порядок действий в случае  аварий; отношения с сотрудниками  из других отделов; поведение  на рабочем месте; контроль  нарушений;

- организация  отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров;  возможность личных телефонных  разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях  она может быть оказана;

- система внутреннего  медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список  документов, с которыми новичку  необходимо ознакомиться в первую  очередь;

- особенности  и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности  используемой в работе информации.

Несомненно, при  адаптации сотрудника Клинической больницы №20 планируются беседы с новичком. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- удовлетворен  ли новый сотрудник содержанием  и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда,  перспективами, возможностями для  реализации своего потенциала;

- сохраняется  ли у него интерес к профессии,  стремится ли он к профессиональному  росту, соответствуют ли его  возможностям сложность и ответственность  выполняемых им задач;

- насколько комфортны  для него взаимоотношения в  коллективе, дает ли работа ощущение  уверенности в своих силах,  считает ли он справедливым  оценку его работы со стороны  сослуживцев и руководства;

- приемлем ли  для него уровень психологического  напряжения и физической усталости  во время работы.

Своевременное получение  информации о проблемах в процессе адаптации сотрудников Клинической больницы №20 поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста.

Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как  правило, она дается по окончании  испытательного срока. В обсуждении этого вопроса должны принять  участие сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно  провести заочно, без присутствия  новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с  выводами он должен быть ознакомлен в  обязательном порядке. При этом оценивается  его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также  подробно рассмотреть сильные стороны  и достижения молодого специалиста. Цель этой беседы - формирование у новичка ощущения важности его работы, заинтересованности коллектива в его успехах, поддержки его усилий

Целью и задачами управления медицинскими услугами в Клинической больницы №20 являются рационализация процессов оказания медицинских услуг и улучшение ресурсной доступности медицинской услуги.

Логистический подход к управлению деятельностью лечебно-профилактического  учреждения состоит в том, что  он обеспечивает рациональное использование  имеющихся ресурсов и получение  экономического результата при оказании медицинских услуг. Исходя из этого, сформулированы особенности логистического подхода к процессу оказания медицинских  услуг:

1. Получение большей  отдачи при тех же ресурсах  – увеличение количества обследованных  и пролеченных пациентов по  стандартам медицинского обслуживания  с использованием имеющихся материально-технических  и трудовых ресурсов.

2. Получение того  же результата при меньших  затратах – сохранения числа  количества обследованных и пролеченных  пациентов по стандартам медицинского  обслуживания при снижении затрат  на производство медицинских  услуг за счет рационализации  использования имеющихся ресурсов (питания, времени, кадров, оборудования).

В управлении использованием ресурсов ЛПУ большое значение принадлежит  умению руководства данного учреждения управлять потоками медицинских  услуг, пациентов и финансов.

С целью рационализации управления потоками пациентов, финансов, материалов и информации предлагается руководителю выполнить пошаговое (ступенчатое) решение стоящих перед  ним проблем, то есть отказаться от традиционных принципов планирования, создать рабочую группу стратегического  управления и развития, ориентированную  на совершенствование оказания медицинских  услуг, рационализацию использования имеющихся ресурсов, и перейти на экономические методы управления.

Разработана модель логистического управления Клинической больницы №20, состоящая из четырех подсистем, реализующих посредством потоков взаимодействие ЛС с внешней средой и внутри ЛС. Данная модель отражает сущность логистики в сфере медицинских услуг.

Как показал анализ функций подсистем Клинической больницы №20 СВАО г. Москвы, вся его логистическая деятельность определяется информационным взаимодействием четырех основных подсистем во внутренней среде и обусловлена:

• необходимостью создания и поддержания непрерывной  связи с объектами внешней  среды ЛС (подсистема №1);

• необходимостью управления многообразием информации на всех этапах логистической деятельности и стадиях взаимодействия потребителя  услуги (пациента) со структурами ЛПУ (подсистема №2);

• потребностью в оптимизации использования  всех видов внутренних ресурсов ЛПУ  в процессе формирования заказов  и производства услуг (подсистема №3);

• необходимостью обработки и интерпретации результатов  деятельности ЛПУ (подсистема №4).

В целях структурирования информационных, сервисных и финансовых потоков в сфере медицинских  услуг (на примере Клинической больницы №20 СВАО г. Москвы) предлагается принять за основу построение логистической системы и сформировать информационно-финансовые узлы пересечения ресурсопотоков. Для координации управления потоковыми процессами в ЛПУ определены функции логистического менеджмента, сформулированы задачи управления потоками в точках воздействия на стадиях логистической деятельности.

В результате совмещения предложенной модели ЛС с административной сеткой ЛПУ были выявлены узлы пересечения  ресурсопотоков, изучение которых показало, что все узлы открыты для постоянного управленческого воздействия, и именно в них должны концентрироваться основные ресурсы управления. Далее проведен более детальный анализ содержания, структуры, а также свойств и характеристик каждого из представленных узлов на примере ЛПУ.

Процесс приема на работу в Клиническую больницу №20 состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

В процессе отбора в первую очередь приходиться  учитывать специфику Клинической больницы. Так, общая организационная деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в госсекторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и родственниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками Клинической больницы №20, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, то количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Основная цель отбора – набрать работников с  высокой культурой работы – может  быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы производства. Администрация учреждения устанавливает такие цели отбора как, например, привлечение работников с высоким качеством работы; готовых  работать в этом учреждении много  лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами  и клиентами.

Отбор направлен  на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его  соответствия условиям и особенностям работы. Кто принимает решение  при отборе? В малых производствах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает  менеджер соответствующего профиля. В  больших и среднего размера производствах  к принятию решения при отборе привлечены линейный и функциональный менеджеры. В больших организациях менеджера, отвечающего за отбор, называют менеджером по найму.