Системы организационного управления

9.2. Конкурирующими.

9.3. Дополняющими.

9.4. Исключающими  друг друга.

9.5. Совпадающими.

10. По уровню.

10.1. Миссия

10.2. Общие цели  отражают важнейшие направления  деятельности объекта.

10.3. Специфические  – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления работы.

Методика формирования:

- привлекать  к построению целей заинтересованных  лиц.

- краткосрочные  цели больше, чем долгосрочные  способствуют внутренней мобилизации.

- одновременно  не желательно ставить много целей.

- цель должна  делиться на более мелкие, но  частные конкретные. Это деление  осуществляется и по горизонтали  и по вертикали, расписывая  главную цель по ее составляющим  мы как бы выращиваем дерево  целей, причем цели нижнего  уровня помогают достичь цели верхнего уровня и вместе с тем не должно быть лишних целей, не участвующих в достижении основной цели.

 Цикл планирования:

1) Определение  проблем перед лицом, которых  находится данная организация.

2) Определение  желательного будущего по каждой  из проблем.

3) Выявление  средств, ресурсов, необходимых для  достижения целей. На этой стадии  получается отброс целей, для  достижения которых нет необходимых  ресурсов.

4) Соотнесение  ресурсов, средств с поставленной  целью.

5) Достижение  поставленной цели.

14. Методика формирования  целей и цикл  планирования.

Под целью понимается идеальное или желательное состояние  объекта, на достижение которого ориентирована  управленческая деятельность.

Методика формирования:

- привлекать  к построению целей заинтересованных лиц.

- краткосрочные  цели больше, чем долгосрочные  способствуют внутренней мобилизации.

- одновременно  не желательно ставить много  целей.

- цель должна  делиться на более мелкие, но  частные конкретные. Это деление  осуществляется и по горизонтали  и по вертикали, расписывая главную цель по ее составляющим мы как бы выращиваем дерево целей, причем цели нижнего уровня помогают достичь цели верхнего уровня и вместе с тем не должно быть лишних целей, не участвующих в достижении основной цели.

 Цикл планирования:

1) Определение  проблем перед лицом, которых  находится данная организация.

2) Определение  желательного будущего по каждой  из проблем.

3) Выявление  средств, ресурсов, необходимых для  достижения целей. На этой стадии  получается отброс целей, для  достижения которых нет необходимых ресурсов.

4) Соотнесение  ресурсов, средств с поставленной  целью.

5) Достижение  поставленной цели.

15. Анализ и формирование  организационной  структуры управления.

При формировании необходимо учитывать:

- Цели рассматриваемого  объекта и управленческие задачи, без решения которых реализация  целей окажется не полной.

- выявить взаимосвязь  применительно к этим задачам систему функции, прав и ответственности по вертикали.

- Исследовать  и организационно оформить связи  и отношения по горизонтали  управления.

- обеспечить  органическое сочетание вертикали  и горизонтали управления.

Организационная структура – это поведенческая  система, вступающая в различные  взаимоотношения для решения общих задач.

Конечным критерием  эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры, является наиболее полное и  устойчивое достижение цели. Поэтому  целесообразно использовать набор  нормативных характеристик аппарата управления: производительность, оперативность принятия решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость.

При формировании организационной структуры управления необходимо учитывать и влияние  внешней среды:

- выявление и  описание элемента внешней среды.

- выявление основных  взаимосвязей между элементами  внешней среды.

- определение  степени разнообразия элементов  внешней среды.

- проектирование  каждого элемента организационной  структуры с учетом внешней  среде, в которой данный элемент  будет функционировать.

- формирование  механизма управления с учетом  специфики элементов и ее внешней  среды.

16. Процесс формирования  организационной  структуры.

Организационная структура – это поведенческая  система, вступающая в различные  взаимоотношения для решения  общих задач.

Включает в  себя формулировку целей и задач, определение состава и места  подразделений, их ресурсное обеспечение, разработка регламентирующих процедур, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Тот процесс  можно организовать по стадиям:

1) Формирование  общей структурной схемы, при  этом определяются главные характеристики  организации и направления углубленного  проектирования.

2) Разработка  состава основных подразделений  и связей между ними, заключаются  в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно  функциональным и программно целевым блокам, но и вплоть до базовых подразделений аппарата управления (базовые подразделение - самостоятельная структурная единица).

3) Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

17. Методы проектирования  структур.

Специфика проблемы проектирования орган. структуры упр-я  состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде формального выбора наилучшего варианта орг. структуры по чётко сформулированному однозначному матем. выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественное многокритериальная проблема решаемая на основе сочитания разл. методов анализа, оценки, моделирования орган.систем. Существует следующие взаимодополняющие друг друга методы:

1.Метод аналогий-состоит  в применении сущ-х орган. форм  и механизмов упр-я по отношению  к проектируемой орг-и. 

2.Экспертно-аналитический-состоит  в обследовании и аналит.- матем.  изучении орг-и силами квалифицированных  специалистов, чтобы выявить спец. особенности проблемы  , а также  выработать рациональные рекомендации  по формированию или перестройке. 3.Метод структурной цели -предусматривает выработку системы целей и организации, включая их количественную и качественную формулировки.

При его  использовании  выполняются след. этапы:

1.Разработка  дерева целей.

2.Экспертный  анализ предлагаемых вариантов  с точки зрения организационной обеспеченности достижения целей.

3.Составление  карт, прав и ответственности  за достижение целей отдельных  подразделений. 

4.Метод организационного  моделирования –представляет собой  разработку формализованных, графических  и др. отображений распределения полномочий и ответственности, явл-ся базой для построения анализа и оценки различных вариантов орг-х структур.

Оценка эффективности  процесса управления.

При оценке эффективности  процесса управления используется показатели количественно и качественно. Они приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений. К нормативным характером аппарата управления можно отнести:

1.Производительность  аппарата управления 

2.Экономичность  аппарата управления(затраты на его функционирование) 3.Адаптивность СУ –определяется её работоспособностью эффективно выполнять заданные функции при изменяющихся условиях.

4.Гибкость –характеризует  св-ва аппарата упр-я изменять  свои роли, функции в соответствии  с возникающими задачами.

5.Оперативность  –хар-ся своевременностью выявления  управляемых проблем. 6.Надежность  аппарата упр-я хар-ся его безотказным  функционированием.

Корректировка организационных структур происходит при:

1.Неудовлетворительным  функционированием организации.

2. Перегрузки  высшего руководства. 

3.Отсутствие  ориентации на перспективу. 

4.Разногласия  по организационным вопросам 

5.Роста масштаба  деятельности 

6.Увеличение  разнообразия выпускаемой продукции 

7. Изменении  технологии производства

8.Влияние технологии производственных процессов

9.Внешняя экономическая  обстановка

18. Преимущества и  недостатки различных  организационных  структур управления.

Организационная структура управления –совокупность  специализованных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

1.Линейная структура  управления – управленческое  воздействие на объект могут  передаваться только одним доминантным  лицом –руководителем, который получает  официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящихся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества:

-простота применения,

-обязанности и полномочия четко распределены,

-дисциплина  в коллективе.

Недостатки:

-жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия,

-ограничение  инициативы у работников лучшего  уровня,

-предъявление  высоких требований к квалификации руководителей.

2.Функциональная  структура управления –сохраняется  единоначалие, но по отдельным  формам управления формируется  специальные подразделения (группировка  персонала по тем широким задачам,  к-е он выполняет).

Преимущества:

-стимулирует деловую и профессиональную специализацию

-уменьшает дублирование  усилий и потребление материальных  ресурсов

-улучшает координацию  деятельности

-чёткая система  взаимосвязи

-ответственность

Недостатки:

-затрудняет  координацию управленческих воздействий

-возможные конфликты между функциональными отделами

-перегрузка  управленцев верхнего уровня

-малая гибкость

-слабые горизонтальные  связи

3.Дивизиональная  структура управления –децентрализация  при сохранении координации и  контроля. Ключевыми фигурами в  управлении организации с дивизионной структурой становится не руководителями функциональных подразделений, а управляющие, возглавляющие производственные отделения. Делится на: продуктовую специализацию, потребительскую, региональную.

Преимущества:

-более эффективная реакция на тот или иной фактор окружающей среды

-разработка  новых видов продукции, совершенствование  технологий, удовлетворение потребностей  покупателя

-расширение  центров прибыли

-свобода подразделений

Недостатки:

-рост иерархичности

-рост затрат  на содержание управленческого аппарата

4.Адаптивные  структуры управления (органические) – обеспечивают быструю реакцию  предприятия на изменения внешней  среды, способствует внедрение  новых производственных технологий.