Система управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона»

Разработка систем мотивации  для персонала – творческий и  многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно  «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем.

 

3.2 Мероприятия по совершенствованию  отбора и найма персонала

Для этого  пункта используйте следующий материал: http://www.z-o.ru/podbor-personala-v-otel-page2.html

http://student.zoomru.ru/tur/personal-gostinicy-subordinaciya-v-gostinice/3018.31106.s1.html

Проанализировав процесс  приема на работу и отбора персонала в гостинице «Корона», можно сказать, что в СУП есть недостатки.

Так, например, набирая  кандидатов на более высокие посты, сотрудники используют свои связи, т.е. набирают тех людей, которых они знают лично или которых им порекомендовали, а не пользуются средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в сотрудниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
• опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации сотрудников, предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном месте);
• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;
• распространение достаточного количества бланков заявлений;
• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти  вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как  достоинства, так и недостатки [54; с.23-26]:

1. Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);
• незначительные затраты на привлечение сотрудников;
• знание претендентом данной организации;
• знакомство с сотрудником, наличие представлений о его умениях;
• возможность более быстрого выполнения штатной должности;
• освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;
• «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
• целенаправленное повышение квалификации персонала;
• избежание неэкономичной текучести кадров.

2. Недостатки внутриорганизационного привлечения сотрудников:

• меньше возможностей для выбора;
• при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
• возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного сотрудника;
• разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то сотрудника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;
• слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;
• занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;
• нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;
• снижение активности сотрудников в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

3. Преимущества привлечения сотрудников вне рамок организации:

• более широкие возможности выбора;
• новые импульсы для организации;
• человеку со стороны легче добиться признания;
• прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в сотрудниках.

4. Недостатки привлечения сотрудников вне рамок организации:

• более высокие затраты на привлечение сотрудников;
• большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);
• отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;
• более высокая степень риска испытательного срока;
• отсутствие знаний о гостиничном бизнесе (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);
• расход большего количества времени на занятие штатной должности;
• новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;
• в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;
• блокирование возможностей служебного роста.

Если гостинице нужны дополнительные сотрудники на короткий срок, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей, при помощи рассылки информации об открывающихся вакансиях всем сотрудникам гостиницы.

В настоящее время отбор и найм персонала предопределяет успех гостиничного бизнеса на рынке, поскольку то, какие люди работают в организации, какими навыками и способностями они обладают, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал. Столь же важную роль найм и отбор персонала играют являясь неотъемлемой частью программы по управлению человеческими ресурсами.

При определении потребности  в персонале необходимо провести анализ работы гостиницы «Корона» на вакантные должности. Для определения наиболее подходящий путей поиска, нужно проанализировать эффективность использования каждой вакантной должности. Для оценки эффективности поиска персонала необходимо привлечь экспертную группу одного из ведущих рекрутинговых агентств города Нягани «Инсайт».

При наборе кадров учитывается  положительный и отрицательный  опыт, который организация приобрела  при решении такой задачи, как  создание слаженного, хорошего коллектива.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы сотрудник СУП мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Собеседование при приёме на работу в гостиницу «Корона» разделилось  на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

 Вступительная часть составила около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос начался с темы, интересующей обе стороны. При этом отборочная комиссия ободряли опрашиваемого, избегали отрицательных оценок и критических замечаний, проявляли дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главной же целью основной части беседы было получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части подвели итоги и разъяснили дальнейший ход приёма на работу. Закончили беседу на положительной ноте, об отрицательном результате уведомили позже.

 В ходе беседы  произошел обмен информацией,  в форме вопросов и ответов.  Но случаются и ошибки, следующего характера, например:

• если при беседе пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора;
• тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы;
• когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

Чтобы не совершать такой  ошибки, проводящий беседу должен наблюдать  и за речью заявителя, и за его  поведением.

 Приведу краткие  рекомендации, которые следует учитывать  при проведении собеседования  отборочной комиссией.

1.  Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить  за поведением заявителя, стараясь  получить наиболее полную информацию  о поступающем.

3. Помните о требованиях,  предъявляемых характером работы, особенностями профессии.

 Эти требования отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия сотрудников, анализ информационных потоков.

 Прежде всего разработчики  профессиограмм руководствуются  мнением опытных сотрудников,  давно занимающих данное рабочее  место (или рабочее место, схожее  с оцениваемым), и вышестоящего  руководителя.

 На основании сравнения индивидуальных особенностей сотрудника с нормативами профессиограммы можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда.

1.Решение следует  принимать, только имея всю  необходимою информацию.

2.Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

 Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель  человека. Психологи и специалисты  по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

 Профессиограмма –  это описание особенностей определенной  профессии, раскрывающее содержание  профессионального труда, а также  требования, которые она предъявляет  к человеку.

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала в гостинице «Корона», можно сказать, что в целом в организации правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу, но в качестве рекомендации, для совершенствования данного процесса возможно использование следующих принципов:

- обнародование всех  возможных должностей, открытых  для повышения или перевода, примерно  за неделю до начала набора  со стороны;

- опубликование основных  подходов и критериев, по которым  будет проводиться отбор на  должность (например, при одинаковой квалификации сотрудников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

- опубликование всех  требований, предъявляемых к сотруднику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

- распространение достаточного  количества бланков заявлений;

- информирование всех  заявителей о дальнейших действиях  в случае принятия их на  предполагаемую должность.

При наборе кадров учитывается  положительный и отрицательный  опыт, который организация приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного, хорошего коллектива.

Список вопросов, заданных в интервью, выглядит следующим образом:

1. Каким образом вы  составляете объявление о приеме  на работу, из каких блоков  оно состоит, какую информацию содержит?