Система управления персоналом в ИП Николенко Р.С. гостинице «Корона»

 Таблица 1

Динамика изменений  возрастной структуры сотрудников

Возрастные группы	2009		2010 год		2011 год
	Чел	% к общей числен ности	Чел.	% к общей числен ности	Чел.	% к общей числен ности
От 20 до 30 лет	7	49	7	46	7	46
От 30 до 40 лет	3	21	4	26	4	26
От 40 до 50 лет	2	15	2	14	2	21
Свыше 50 лет	2	15	2	14	1	7
Итого	14	100	15	100	14	100

 

Из таблицы 1 видно, численность персонала уменьшилась на 1 человека.

 Важность изучения динамики  возрастной структуры СУП проявляется в основном аспекте связанным с вопросом кадрового обеспечения, как с точки зрения его достаточности, так и с точки зрения уровня профессиональной подготовки. Напряженность в обеспечении СУП трудовыми ресурсами существует из за непрофессионального использования имеющихся сотрудников, а соответственно снижение производительности труда сотрудников, отсутствие усовершенствования предоставляемых услуг гостиничного бизнеса.

На рисунке 3 показано изменение структуры персонала в зависимости от возраста сотрудников.

 

                             

     

                                               

 

Рис. 3. Изменение структуры  персонала по возрасту , %

 

Существует прямая связь  между сроком пребывания человека в  организации и результатами его  труда, так как при наличии  большого стажа он лучше знает  тонкости предоставляемых услуг, а поэтому показывает более высокую результативность. Но в связи с тем, что в гостинице существует текучка кадров, то настоящих профессионалов в гостинице «Корона» нет. В связи с чем, можно прийти к выводу, что в гостинице трудятся в основном дилетанты, не обладающие необходимыми знаниями и навыками, их иррациональное использование, низкий уровень деятельности является показателем отсутствия эффективности в гостинице «Корона».

Для анализа системы  управления персоналом  не маловажное значение имеет анализ персонала по стажу работы (Рис.4).

 

Рис. 4. Анализ персонала  по стажу работы, чел.

 

На рисунке 4 показано изменение структуры численности  персонала  по сроку работы. На основании данных можно сделать вывод, что наибольший удельный вес составляют сотрудники со стажем работы от 0 до 5 лет.

При определении целей  гостиницы руководство должно также  определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной в данной гостинице. Потребность в людях – тоже является вполне очевидной. К сожалению, планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает. Не маловажным фактором является и то, что в гостинице преобладает патриархат, т.е. в первую очередь карьеру в гостинице делают мужчины.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. Процесс  планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения  будущих потребностей.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого гостиница отбирает наиболее подходящих для нее сотрудников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Ответственные за набор персонала - это специалисты СУП. Они занимаются поиском подходящих кандидатов среди сотрудников самой гостиницы; они наводят справки у служащих или коллег в своей отрасли; они помещают рекламные объявления в газетах или действуют через посредство государственных или частных агентств по трудоустройству.

В наибольшей степени  руководство гостиницы «Корона» предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации, но в связи с утечкой кадров это не всегда удается. Продвижение по службе своих сотрудников обошлось бы дешевле. Кроме того, это повысило бы их заинтересованность, улучшило моральный климат и усилило привязанность сотрудников к гостинице. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если сотрудники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Популярным методом  набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  сотрудников. Для этого руководство  уведомляют всех своих служащих о  любой открывающейся вакансии, что  дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. А также метод, обращение к своим сотрудникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых мужчин.

 Из общего числа  претендентов в гостинице «Корона»  отбираются несколько наиболее подходящих. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе, как это происходит в гостинице «Корона». Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Собеседование с каждым кандидатом позволяет уточнить сведения о его квалификации и восполнить какие-либо недостающие данные о  нем. Другая задача собеседования заключается  в том, чтобы получить представление  о личности кандидата. В зависимости от характера конкретной работы кандидату могут предложить пройти тест или ряд тестов. После первого собеседования кто-либо из отдела кадров гостиницы может провести еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними должен подробно познакомиться будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем.

Подбор  сотрудников в гостинице «Корона» происходит, основываясь на использовании родственных связей и знакомстве, что приводит в  итоге к постоянной текучке кадров. Подбор  сотрудников строится не на системе оценки деловых и личных качеств, а неэффективная система оценки результатов труда не обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый сотрудником как несправедливый, неблагоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, гостинице.

Одним из наиболее распространенных компонентов процесса найма является тестирование. Тесты используют для выявления способностей, сообразительности, интеллекта, интересов, а иногда даже и физического состояния и личностных свойств.

Для того, чтобы занять определенную должность человек должен проходить несколько видов тестирования: психологическое, квалификационное и тест на употребление наркотических средств. Эти тесты позволяют руководству гостиницы оценить интеллектуальный уровень, интересы, личные качества, способности, необходимые в настоящее время для выполнения конкретных работ.

Психологическое тестирование, как  правило, проводится в форме письменных ответов на заранее составленные анкеты. Такие тесты помогают оценить  общий интеллектуальный уровень, отношение  к работе, интересы, способность  к управленческой деятельности и личные качества. Сторонники психологических тестов утверждают, что они дают точную и полезную информацию, предсказывающую, насколько хорошо претенденты будут справляться с работой. Противники же говорят, что психологические тесты не эффективны и носят потенциально дискриминационный характер. Лучше всего, если управляющие трудовыми ресурсами, использующие предварительное тестирование, взяли себе за правило: предлагая прошедшие тщательный отбор и проверку тесты всем без исключения претендентам на конкретную должность, при принятии решения о найме не руководствоваться только результатами тестирования. [18,C.385]

При приеме на работу в гостиницу  «Корона» используют еще один тест - на употребление наркотических средств и требуют прохождения от претендентов наркологической экспертизы. Исследования показали, что на долю наркоманов приходится больше прогулов, по их вине чаще происходят конфликты в коллективе, невыполнения возложенных обязанностей, и расходы на медицинское обслуживание гораздо выше, чем на сотрудников, не употребляющих наркотики. Чтобы избежать лишних расходов и снижения производительности, связанных с употреблением наркотиков на работе, руководство гостиницы «Корона» все чаще требует у претендентов результаты наркологической экспертизы.

Сегодня руководство гостиницы  «Корона» использует для отбора кандидатов на повышение центры оценки.

В центрах оценки оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего. В течение трех часов он должен принимать решения - как отвечать на письма, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд сотрудника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе сотрудника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый сотрудник - это личность.

На практике используют целый ряд  способов, как официальных, так и  неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу представитель  гостиницы дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые  сотрудники узнают неписанные правила гостиницы, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок гостиницы.

Гостиница «Корона» имеет постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда сотрудников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее подходящих новых сотрудников. Однако этого не достаточно. Руководство также проводит программы систематического обучения и подготовки сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей.

Руководство гостиницы выделяет средства на обучение и переобучение сотрудников, но в недостаточном объеме. Кроме того система обучения не совершенна, так как обучение происходит на рабочем месте, где сотрудник помогает новичку освоить трудовые операции, а специалист читает лекции группе сотрудников на их рабочем месте. Хотя метод обучения в стенах гостиницы может вестись с отрывом или без отрыва от работы, но все это выглядит не серьезно.

Новым сотрудникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - т.е. людях, окружающих сотрудника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике - т.е. задачах гостиницы и ожиданиях ее сотрудников, и продукте - т.е. комплексе услуг, с которым гостиница выходит на рынок.

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в гостинице «Корона» можно сделать вывод, что в данной системе существуют недостатки,  которые необходимо решать незамедлительно. Руководство гостиницы прекрасно понимает, что успех в индустрии гостеприимства зависит, прежде всего, от персонала, от его готовности и желании работать. 

По причине отсутствия эффективной системы управления трудовыми ресурсами, гостиница «Корона» не обладает высокой эффективностью труда. Руководство гостиницы не достаточно выделяет средств на обучение и переобучение своих сотрудников, хотя всем известно, что высокая квалификация сотрудника непосредственно сказывается на прибыли гостиницы. В настоящее время гостиница не обеспечена достаточным количеством сотрудников с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей.