Система профориентации на предприятии

- обеспечение организационных структур ОАО «Алтайэнерго» персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;

- рациональное управление персоналом – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

- создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Таким образом, на департаменте  лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организации квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

Функционирование департамента основано на нормативно – методическом обеспечении: Устав организации, Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Положение о персонале, Должностные инструкции, штатное расписание, различные рекомендации, положения, инструкции.

 Техническое обеспечение представлено компьютерами, принтерами, сканерами, факсами, телефонами. Для работы с персоналом используется программа 1С «Кадры». Создана информационная база на всех работников данного филиала, доступ к которой имеют лишь кадровики. Об изменениях в Трудовом законодательстве сотрудники узнают с помощью электронного информационно-правового обеспечения «Гарант». Новости о компании работники могут узнать на сайте: http://www.mrsk-sib.ru, а изменения в сфере кадрового дела доступны в интернете.

Система управления персоналом ОАО «Алтайэнерго» в своей деятельности выполняет следующие функции:

1. Административная функция

Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).

2. Функция планирования

Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).

3. Социальная функция

Отражает деятельность органов управления в области  заработной платы, социальных льгот, обеспечения  здоровья и безопасности сотрудников.

4. Функция повышения качества служебной деятельности

Отражает деятельность органов управления по разработке и  реализации предложений по совершенствованию  организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в  структурных подразделениях, по организации  учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).

6. Функция мотивации

Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством  экономических, моральных и других рычагов.

7. Информационно-аналитическая функция

Обучение персонала  современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной  оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.

Система управления персоналом ОАО «Алтайэнерго» включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

1. Поиск и привлечение  персонала.

2. Отбор кандидатов  на работу по результатам комплексной  оценки.

3. Адаптация персонала.

4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

5. Мотивация персонала.

6. Оценка персонала.

7. Стимулирование работников.

8. Развитие персонала.

9. Перемещение и ротация  кадров.

10. Социальная политика

Рассмотрим краткое содержание основных функций по управлению персоналом.

1. Поиск и привлечение  персонала. 

Одним из приоритетных направлений  кадровой политики  ОАО «МРСК Сибири» является взаимодействие с ВУЗами и ССУЗами.  
. Периодически проводятся встречи и презентации руководства и сотрудников  ОАО «МРСК Сибири» с выпускниками школ, студентами ВУЗов/ ССУЗов,  их родителями  и преподавателями на которых  школьники и студенты узнают об основных направлениях деятельности,  корпоративной культуре ОАО «МРСК Сибири», о новых проектах и перспективах развития Общества. Информация о проведении данных встреч освещается в региональных и корпоративных СМИ.

Проводятся экскурсии  на предприятиях Компании, в частности в РЭСы  и на подстанции.

Сотрудники служб по управлению персоналом принимают активное участие в «Ярмарках вакансий», проводимых ВУЗами на территориях присутствия  ОАО «МРСК Сибири».

Общество заключает  трехсторонние  договоры с ВУЗами/ССУЗами и учащимися  в  рамках  которых, обеспечивает целевую подготовку молодых специалистов для предприятий Компании. В 2008-2009гг. заключено 334  договора на целевую подготовку из них  89 со  студентами ВУЗов, 245  со студентами ССУзов.

Для привлечения молодых  специалистов существует следующая  система резервирования кадров, которую более подробно рассмотрим в 3 части второй главы.

Также для поиска и  привлечение персонала используются различные СМИ.

2. Отбор кандидатов  на работу по результатам комплексной  оценки.

Обор происходит с  помощью анкетирования. Анкета содержит информацию о личных данных, образовании, предыдущих местах работы, о положительных и отрицательных качествах человека, о его мотивации, умении общаться с начальством и в рабочем коллективе (Приложение В).

Сложность отбора кандидата  на должность зависит от требований должности к человеку. Если работа характеризуется ответственностью, высоким уровнем опыта и знаний, то помимо анкеты и собеседования потенциальный работник проходит дополнительные тесты на выявление этих способностей. Чаще всего на руководящие должности принимают сотрудников из внутреннего резерва, что гарантирует качество отбора, снижение издержек на адаптацию человека в организации.

5. Мотивация персонала.

Мотивацией персонала  занимается Служба организационного планирования и мотивации персонала. В филиале  действует  повременная оплата труда,  мерой труда выступает отработанное время, а заработок работнику начисляется в соответствии с его тарифной ставкой (окладом) за фактически отработанное время.

Тарифная система является одним из основных элементов организации заработной платы и представляет собой совокупность нормативных данных, позволяющих определить уровень квалификации работника и дифференцировать оплату различного по сложности и ответственности выполнения труда.

Кроме установленных  законодательством РФ, Общество обеспечивает предоставление работникам льгот и компенсации в соответствии с Коллективным договором «Алтайэнерго».

Создана система морального стимулирования: проведения различных  культурно-массовых и спортивно-оздоровительных  мероприятий, создание в филиале  Совета молодежи  с целью адаптации, формирования чувства приверженности к Компании, вовлечения в общественную жизнь и научно – техническую деятельность, организация работы с представителями «Совета ветеранов» филиала для оказания комплексной поддержки ветеранов и пенсионеров филиала и привлечение ветеранов к общественной и  производственной жизни филиала, вовлечение первичных профсоюзных организаций к решению социальных вопросов филиала, привлечению их к участию в культурно-массовых и спортивных мероприятиях, предоставление путевок в санатории, негосударственное пенсионное обеспечение.

6. Оценка персонала.

Для оценки персонала 1 раз  в 5 лет проводится аттестация. Помимо стандартных аттестационных листов линейный руководитель заполняет бланк оценки, представленный в Приложении 4. Критериями выступают: стаж работы, ее качество и объем. Учитываются личные качества работника, такие как: ответственность, отношение к работе, положение в коллективе.

8. Развитие персонала.

С целью поддержания  высокого профессионального уровня работников Общества процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации организован через взаимодействие с профильными и специальными учебными заведениями.

9. Перемещение и ротация  кадров.

Перемещение и ротация  кадров осуществляется на основе рекомендаций линейных руководителей. Если требуется, кандидат на должность проходит необходимое обучение.

Исследовав документацию, предоставленную организацией, были выявлены некоторые несоответствия с действительностью. Не все функции  удаётся выполнять в полной мере.

Оформлением трудовых отношений занимаются непосредственно 8 человек, в их подчинении более 4000 работников. На одного кадровика приходится 500 человек, что превышает норму (120 – 150 чел.) более, чем в три раза. Поэтому работа характеризуется высокой напряженностью, ненормированным рабочим днем, что может привести к нервным срывам, снижением качества работы, ухудшениям морального климата, хронической усталости и, нарастающим недовольствам сотрудников, и, как следствие, к высокой текучести кадров в Департаменте.

Высокая загруженность кадровиков является причиной поверхностного исполнения некоторых функций, их непроработанности и шаблонности. В развитии персонала практически отсутствует личностный подход к каждому сотруднику, подробное изучение его профессиональных качеств и возможностей. Система оценки, обучения и переобучения кадров имеет общепринятую форму, которая в большей степени является навязанной российским законодательством.

Достаточно полное нормативно-методическое обеспечение позвояет четко регламентировать деятельность каждого сотрудника и Департамента в целом, определить ее направления и приоритеты.

Информационное и техническое  обеспечение также отвечает всем требованиям.

Итак, функции системы  управления персоналом отвечают основным требованиям. Осуществляется резервирование кадров, подбор, отбор кандидатов, адаптация нового сотрудника, его обучение, профессиональное развитие. Создана система материального и морального стимулирования, которая постоянно совершенствуется.

Отсутствие планирования потребности в персонале создает дополнительные проблемы для кадровиков, часто в короткие сроки требуется найти нового сотрудника, что сбивает с привычного ритма работы, а также снижает качество отбора.

 

2.3. Анализ существующей  системы профорентационной работы 

 

Главная цель кадровой политики ОАО «МРСК Сибири» - реализация стратегических и тактических целей Общества через действующую систему управления персоналом.

Сопутствующие цели кадровой политики предприятия:

• обеспечение высокой эффективной профессиональной деятельности на основе комплектования управленческого и производственного состава работников квалифицированными специалистами, совершенствование систем мотивации и стимулирования персонала для получения прибыли;
• максимально эффективное использование и развитие интеллектуального и физического потенциала трудовых ресурсов, создание условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей, стимулирование их профессионального роста;
• обеспечение социальной защищенности работников и формирование коллективных интересов.

Первые две цели направлены на создание, развитие и поддержание  высокого уровня кадрового потенциала предприятия. Их реализацию, прежде всего, нужно начинать с анализа внешнего  и внутреннего рынка труда  и распространения информации о  предприятии, привлечения персонала. Эти направления осуществляются методами профориентации.

Одним из принципов кадровой политики Общества выступает принцип эффективного использования личностного потенциала работника, а именно: поощрение достижений сотрудников и их личного вклада в достижение целей и задач Общества, создание возможностей для творческого и профессионального роста, который невозможен без исследования способностей сотрудника.

Рассмотрим существующую систему профориентации в ОАО  «Алтайэнерго».

Работу в данной сфере выполняют специалисты Отдела подбора, оценки и развития персонала. Всего в отделе работают 7 человек. Двое из них занимаются подбором новых сотрудников, оценка и развитие персонала является задачей других 5 работников.

В системе профориентации на предприятии важную роль играет Департамент по связям с общественностью. Основная его деятельность заключается в работе со СМИ (газеты, журналы, радио, телевидение). Сотрудники организуют встречи с журналистами, дают интервью, пишут статьи для газет и журналов, таким образом распространяя информацию о предприятии, рассказывают о специфики деятельности отдельных специальностей, косвенно привлекая новых сотрудников.