Шпаргалка по "Менеджменту"

Основаниями для интеграции структурных элементов организаций служат единство объекта управления (например, централизация службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности и даже проблема выживания в новых условиях (национальные и международные альянсы).

Культурологический аспект интеграции, или интеграционные процессы через  призму организационной культуры, определяются следующим образом: «Построение  эффективной организации в конечном итоге сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений»'.

Факторы, интегрирующие коллектив, — это единство целей, определяемое разделяемой всеми миссией, видением будущего; взаимопонимание, основанное на самопознании менеджера и знаниями о системах взаимодействия; доверие, основанное на честном и открытом общении и личном примере этичного поведения менеджера.

Интеграция функций управления имеет отношение к централизации  и децентрализации управления. Понятия  централизации и децентрализации имеют отношение к иерархическому уровню, на котором принимаются решения. Централизация означает, что власть, дающая право принимать решения, сосредоточена близко к высшему уровню организации. При децентрализации власть принятия решений направлена вниз — на более низкие уровни организационной иерархии. Компании могут экспериментировать, чтобы найти подходящий уровень, на котором будут приниматься решения.

Считается, что децентрализация  разгружает топ-менеджеров, позволяет  в большей мере использовать профессиональные навыки и способности персонала, помогает вовлечь хорошо информированных сотрудников в процесс принятия решений, способствует более быстрой адаптации к изменениям окружающей среды.

Однако это не означает, что все  организации должны непременно осуществлять децентрализацию принятия решений. Менеджерам следует тщательно изучить организационную ситуацию и выбрать наиболее подходящий уровень принятия решений. К факторам, обычно определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести следующие.

1.         Усиление  изменений и неопределенности  окружающей среды обычно ассоциируется  с децентрализацией. В настоящее  время по причине обострения  мировой конкурентной борьбы  большинство компаний попадают  в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.

2.         Степень  централизации и децентрализации  должна соответствовать корпоративной  стратегии. Децентрализация соответствует  корпоративной стратегии предоставления  прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют

Интернет для централизации  операций, чтобы сократить расходы  и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети.

3.         В периоды  кризисов или в условиях значительных  рисков

власть может быть сосредоточена  на высшем иерархическом уровне организации.

 

 

 

 

 

26. Системы менеджмента: функции и организационные структуры.

Система менеджмента – это система  управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для  достижения предопределенных целей.

 

Функции менеджмента.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

1) Прогнозирование и планирование.

Прогнозирование – это предвидение  хода экономического развития на предстоящий  период для конкретной организации.

Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. Существует три основных типа планирования.

1) Стратегическое планирование  – это попытка взглянуть в  долгосрочной перспективе на  основополагающие составляющие  организации.

2) Тактическое планирование –  это определение промежуточных  целей на пути достижения стратегических  целей и задач. В основе тактического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

3) Оперативное планирование –  это основа планирования. В оперативных  планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются  в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

2) Организация. Процесс определения  рациональных форм разделения  труда, распределение работы среди  работников, групп работников и  подразделений и разработки структуры органов управления;

3) Мотивация и стимулирование. Система  стимулирования – это совокупность  взаимосвязанных и взаимодополняющих  стимулов, воздействие которых активизирует  деятельность человека для достижения  поставленных целей. Таким образом,  мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

4) Контроль. Посредством функции  контроля выявляются проблемы, что  позволяет скорректировать деятельность  организации для предотвращения  кризисного положения.

5) Координация и регулирование.  Сущность этой функции заключается  в обеспечении согласованности   действий всех звеньев системы  управления, сохранении, поддержания  и совершенствования установленного  режима работы производственного  механизма.

 

Организационные структуры.

Организационная структура – это  состав и соподчиненность взаимосвязанных  звеньев управления.

1) Линейная  - реализует принцип  единоначалия. У каждого подразделения  только один вышестоящий руководитель (на мелких предприятиях до  100 чел.).

2) Функциональная – базируется  на подчиненности по областям  управленческой деятельности. У  конкретного подразделения оказывается  несколько вышестоящих начальников,  но каждый из них имеет право  воздействовать только по своей  сфере деятельности (в компаниях среднего размера от 100 до 500 чел.).

 

 

3) Штабная (линейно-функциональная) – линейные звенья управления  призваны командовать, а функциональные  консультировать, помогать в разработке  конкретных вопросов. Штабы могут  формироваться на разных уровнях управления, - аналитический центр, юридическая служба (на крупных предприятиях от 500 и более чел.).

 

4) Дивизионная – подразумевает  создание полуавтономных производственных  отделений, сформированных в зависимости  от типа продукта, торговой марки  или по географическому принципу.

- Продуктовая – состоит из  нескольких хозяйственных подразделений,  каждая из которых ориентирована  на деятельность своего сектора  продуктового рынка.

 

- Ориентированная на потребителя  – используется в том случае, если 2 и более потребителя становятся особенно важными для организации. Например, большие книжные издательства – книги для разных возрастов.

- Региональная – используется, если деятельность организации  охватывает большие географические  зоны.

5) Органические структуры управления.

1. Проектная – это временная  структура создаваемая для решения  конкретной задачи в определенные  строки. Данная структура построена  по принципу двойного подчинения  исполнителей: с одной стороны  непосредственному начальнику, с  другой руководителю проекта.

2. Матричная -  разновидность  проектной, в которой одновременно  выполняются 2 и более проекта.  Данная структура создается путем  совмещения 2 видов структур: функциональной  и проектной.

 

27. Процессы управления: целеполагание и оценка ситуации, принятие управленческих решений

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов  управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Процесс управления можно представить как последовательность следующих  этапов:

1) Целеполагание - этап процесса  управления, включающий операции  по разработке, формулированию и  постановке цели управления и  цели деятельности людей.

Цель – представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система.

Цель можно определить, как идеальный  образ желаемого, возможного и необоснованного  состояния системы.

2) Оценка ситуации. Ситуация –  это состояние управляемой системы,  оцениваемое относительно цели.

3) Управленческое решение – заключительный этап процесса управления; представляет собой нахождение путей разрешения проблемы и организационную работу по практическому разрешению.

Этапы принятия управленческого решения:

1) Диагностика и формулирование  проблемы.

2) Формулирование ограничений и формулирование критериев принятия решений.

3) Определение альтернатив.

4) Оценка альтернатив.

5) Выбор альтернатив.

6) Реализация решения.

7) Принятие решения (обратная  связь).

 

Выделяют несколько типов процессов  управления:

1. Линейный тип процесса управления характеризуется строгой  последовательностью осуществления его этапов и используются тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д.

2. Корректируемый тип процесса  управления характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа.

3. Разветвленный тип процесса  управления заключается в методологическом  разделении работ по частям  на определенных этапах. Он используется когда отсутствует возможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной проблемы.

4. Ситуационный тип процесса  управления  характеризуется тем,  что он возникает как бы  по ситуации, при которой из  нее же главным образом исходят  и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняет после прохождения последующих этапов.

5. Поисковый тип процесса управления, в отличие от предыдущего типа, исходит из полной ясности  цели воздействия, невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему.

 

Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия  на управляемый объект для достижения целей.

Методы и средства управления:

1. Организационно-административные - задача в координации действий  подчиненных, обеспечивающей четкость, дисциплинированность и порядок  работы в коллективе. Средства: приказы,  распоряжения, указы, инструкции.

2. Экономические методы занимают в управлении центральное место. Они представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект, т.е. поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Средства: планирование и анализ деятельности, внутрипроизводственный хозрасчет, ценообразование.

3. Социально-психологические методы. Основное средство воздействия  на коллектив – убеждение.  Убеждая, руководитель должен  максимально полно учитывать  природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Формы сплочения и активизации коллектива: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение (как метод воспитания и формирования личности), экономическое соревнование, критика и самокритика, постоянно действующие производственные совещания (как метод и форма участия трудящихся в управлении), различного рода традиции.

На практике все методы используются в совокупности.

 

 

28. Механизмы менеджмента: средства и методы управления.

Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния  системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью  функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом –  группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный  работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.  Объект управления – организованная деятельность людей.  Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

 

Трудовой коллектив – некая  система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).