Шпаргалка по "Менеджменту"

12)По способу принятия: интуитивные; на основе здравого смысла; на основе рациональных расчетов.

Основные этапы  принятия упр. реш.:

I эт. Анализ исходной ситуации: Сбор данных, обработка информации, определение  проблемы.

II эт. Подготовка решения: формирование целей, поиск инф-ии о путях достижения цели, ее обработка, выявление возможности рес-го обеспечения, ранжирование целей, анализ выявления внеш среды, определение множества допустимых реш-ий, прогнозирование последствий альтернативных вариантов реш-я, оценка близости к целям – выбор критериев близости, ранжирование критериев, поиск комплексного критерия.

III эт. Выбор альтернативы:-Определение принципа выбора (оптимальности или приемлемости);

-Оценка альтернатив из их  множества в соответствии с  оценочной системой; -Выбор альтернативы  в соответствии с выбранным  принципом и полученными оценками.

IV этап: Реализация принятого решения должна быть организована как процесс:

-должны быть выделены этапы  этого процесса,

-поставлены задачи для каждого  этапа и исполнители этих задач,  назначены ответственные,

-предусмотрены средства для  выполнения задач каждого этапа,

-согласовано и утверждено данное  решение,

-доведены задачи до исполнителей,

-запуск механизма исполнения  решения,

-создание системы контроля за  исполнение решения.

Vэтап: заключительный анализ

-обзор полученных результатов,

-сравнение с запланированными,

-анализ причин несоответствия  полученного и запланированного  результата,

-фиксация успешных и неуспешных  действий в процессе реализации  решения,

-анализ вновь сложившейся ситуации Þ опять 1 этап

 

13. Коммуникации в системе  управления организацией

Коммуникация – процесс обмена инфо между людьми. Коммуникации играют большое значение в упр-ии орг-цией: они являются связующими процессами между упр-ческими функциями. ПланированиеÞ ОрганизацияÞ МотивацияÞ КонтрольÞ Планирование и т.д.

Вся инфо движется по коммуникационным каналам - средство передачи инфо от источника к получателю и обратно.  

1)По направленности коммуникац-ые каналы могут быть: *односторонние (когда нет обратного потока инфо);  *двусторонние (когда есть обратный поток инфо), *диагональные (когда есть обратная связь, соединяющая субъектов разных сфер деят-ти).

2)По предназначению: ▪открытая инф-я (для служебного пользования); ▪секретная; ▪совершенно секретная; ▪ совершенно секретная особой важности.

3)По уровню связываемых объектов: *вертикальные каналы (¯- приказы, указы руководства,­-отчеты подчиненных о проделанной работе); *гориз (каналы, кот связывают субъектов, находящихся на одном уровне); *диагональные (каналы, кот связывают субъектов разных сфер деят-ти, разных уровней).

Схема коммуникационного  процесса

В процессе коммуникаций выделяют 3 базовых  элемента:

1.Источник (отправитель)  – лицо, генерирующее идею или собирающее и передающее инфо; 2.Сообщени; 3.Получатель (адресат) – лицо, которому предназначена инфо.

Кодирование–процесс доведения информации до макс понимания инфо получателем

Декодирование – расшифровка идеи, полученной от источника.

Процесс обмена инфо включает взаимосвязанные этапы: 1)Зарождение идеи, отбор инфо 2)Выбор канала передачи инфо 3)Передача сообщения,     4)Интерпретация сообщ-я.

Типы коммуникационных сетей и ролей:

Коммуникационные каналы объединяются в коммуникац. сети -соединение определенным образом участников коммуникац процесса.

Выделяют 3 типа коммуникац-х сетей:

1)открытые (в них поток инф-ии  м.б. остановлен, натолкнувшись на  тупики (посредников), барьеры, шумы);

2)замкнутые (тупики отсутствуют,  т.е. шум меньше возд-ет на  источник и получателя инф-ии);

3)комбинированные (характеризуются  наличием открытых и замкнутых  сетей).

Эффективность коммуникаций

Коммуникация считается  эффективной, если получатель инфо понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель. В противном случае имеет место неуспешная коммуникация. До нижнего уровня обычно доходит 20% правильной информации, а снизу вверх – 10%. Факторы, уменьшающие возможности эффективной коммуникации, называют коммуник-ми барьерами.

Преграды на пути коммуникаций:

Макробарьеры коммуникаций препятствуют эффективной коммуникации в целом, например:

-Перегрузка инфо сетей и искажение  инфо; -Потребность во все более  сложной инфо; -Интернационализация  деловых контактов и возрастание  роли иностранных языков.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют эффективной коммуникации в узких сферах, напр.:

-Отношение источника (отправителя)  инфо к получателю (адресату); -Отношение  адресата к источнику инфо;

-Восприятие получателем инфо  многозначных слов;

-Отсутствие обратной связи.

 

14. Динамика групп и  лидерство

Стиль управления – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Виды стилей руководства:

1.Определяемые личностью  руководителя:

-авторитарный (жесткий)  стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Черты: - важен только результат; - мотивация, основанная на беспрекословном подчинении; - подчиненные не привлекаются к управлению; - жесткая требовательность.

-Демократический (прогрессивный)  стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Черты: - важны и результаты и способы достижения; - мотивация, основанная на использовании материальных и социально-психологических потребностей; - подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению; - требовательность в сочетании с доверием.

-Либеральный (клубный)  стиль свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Черты: - результаты не важны; - мотивация практически отсутствует; - создается вид, что подчиненные участвуют в упр-ии; - низкая требовательность.

2.Определяемые особенностью  коллектива – это определение стиля управления в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту.

        В каждом  труд. коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений  сущ-ют и неформальные (неофициальные)  отношения между членами коллектива.    Формальная группа – группа людей, созданная по воле руководства для достиж. целей орг-ции. Неформальная группа – стихийно образовавшаяся группа людей на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, не связанных (чаще всего) с деят-тью орг-ции. В каждой группе есть лидер.

Значение групп  и механизмы их образования

Если официальные отношения  регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные  не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс упр-ия относится  к созданию и функционированию формальной организации. Но нужно знать, что  внутри всякой формальной орг-ции существуют и неформальные организации, которые  в определенной мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Неформальные группы могут оказывать:

-Положительное влияние на социально-психологический  климат, на отношение к труду; -Нейтральное; -Отрицательное влияние  на отношения в коллективе, мешать  достижению целей компании.

Власть и лидерство

Властью наз чью-то способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения. Власть может исходить из должности или из личности.

Власть должности делегируется её обладателю теми, кому он подотчетен. Организационная основа власти вкл: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Личная власть – степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей. Т.О. личная власть происходит со стороны подчиненных, снизу. Экспертная власть – способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков.

Важным механизмом реализации власти в группе является лидерство.

Лидерство – способность выдвинуть мотивирующую цель для группы и (или) орг-ции и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения задуманного в реальность. Для лидерства необходимо соответствие м/у целями лидера и тех, кто за ним следует.

В отличие от лидерства, власть добивается подчинения, вне зависимости от степени  соответствия целей субъекта и объекта  власти, от правильности действий власти. Важен стиль лидера – то, каким образом он достигает этого в конкретной ситуации. Лидер добивается подчинения, действуя правильно.

       Поведенческий  подход и ситуационный подходы:

1)Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными – в континууме от автократичного до либерального стиля. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. Мак Грегор – теория «X», руководитель не принимают во внимание способностей исполнителей. Теория «У» руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений. 2) Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства; например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

 

15. Управление конфликтами  в организации

Конфликт – противоречие между людьми, аномалия и дисфункция в орг-ции.

Оппонент – отдельные индивиды, социальные группы, подразделения орг-ии, которые являются конфликтующими сторонами.

Предмет конфликта - основное противоречие, из-за которого субъекты вступают в противоборство.

Объект конфликта – любой предмет материального мира или социальной реальности (кот пытаются завладеть оппоненты).

Структура организационного конфликта состоит из: 1) конфл. ситуации, 2) оппонентов,   3) инцидента (действий со стороны оппонентов), 4) объекта (чем хотят овладеть оппоненты).

Виды организационных  конфликтов:

1)Внутриличностный конфликт - конфл. целей.

2)Межличностный конфликт. (Пр.: борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта)

3) Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Человека, мнение которого отличается от мнения группы можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4) Межгрупповой конфликт.  Орг-ии состоят из множества форм-х и неформ-х групп, м/у которыми могут возникнуть конфликты. Неформ. группы, считающие, что рук-ль относится к ним несправедливо, могут на зло ему снизить производительность.

Формы разрешения конфликтов

1. Структурные формы: -Разъяснение требований к работе; -Координационные и интеграционные механизмы (установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей;

-Общеорганизационные  комплексные цели (совместная работа сотрудников); -Структура системы вознаграждений (люди, вносящие свой вклад в достижение общеорг-ых целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, повышением по службе).

2. Межличностные формы  разрешения конфликтов: -Уклонение (уход от конфликта);

-Сглаживание (в рез-те наступает мир, но проблема останется); -Принуждение (попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой); -Компромисс; -Решение проблемы (признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными т.з., чтобы найти наилучший вариант решения, приемлемый для всех сторон).

 

16. Маркетинг как концепция  рыночного управления

      Сущность  мар-га - Выделяют: философию – управление эк-ми процессами, ориентация на интересы клиента и методологию маркетинга – управление маркетинга – инструментами, с помощью которых орг-ия может воздействовать на рынок. он категории – нужда – условия которые в данное время отсутствуют; желания – потребность принявшая культурно-исторический характер.