Шпаргалка по "Менеджменту"

Этапы планирования. Планирование состоит из 3-х этапов, которые находятся в определенной взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности:

I этап: Постановка задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Анализ проблемы включает изучение и сравнение фактически достигнутых результатов с планируемыми.

II этап: Разработка плана предусматривает формирование допустимых альтернатив решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации, оценку альтернатив и принятие планового решения (выбор определенной альтернативы).

III этап: Реализация планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей; реализации планового решения; в контроле и анализе отклонений фактического результата от планируемого.

 

9. Стратегическое и текущее  планирование в менеджменте

По цели планир-ие подразделяется на стратегич и текущее.

Стратегич– заключается в определении миссии орг-ции на каждой стадии ее ЖЦ, формир системы целей деят-ти и стратегий поведения. Оно охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы упр-я и основывается на огромных ресурсах.

Процесс стратегич планир помогает в принятии упр-х реш-й, поэтому  выделяют 4 типа упр-ой деят-ти в рамках стратегич планир. К ним отн-ся: 1.Распределение ограниченных рес-сов орг-ии; 2.Адаптация орг-ии к внеш окруж среде; 3.Внутр координация деят-ти фирмы для отображения ее сильных и слабых сторон; 4.Осознание орг-х стратегий (т.е. учиться на прошлых стратегич реш-ях).

Процесс стратегического  планир-я включает в себя следующие  этапы:

1.Формулирование целей орг-ии

2.Идентификация действующих в  настоящее время задач и стратегии;

3.Анализ внеш среды;

4.Анализ внутреннего потенциала  предприятия (анализ рес-сов, сильных  и слабых сторон);

5.Изучение стратегич альтернатив: *выбор и принятие стратегических  решений;  * реализация стратегии; *контроль за реализацией стратегии.

Виды текущих  планов:

Оперативное (текущее) – заключ в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития орг-ии (планирование прибыли, доходов, объемов реализации).

Текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные м-ры могут проследить за тем, насколько  процесс производства соответствует  пунктам стратегич плана.

Особенности текущих  планов:

1.Их составление является исключительной  функцией руководителей отделов  и подразделений;

2.Окончательный их вариант формируется  на основе производственной стратегии  и общих целей фирмы;

3.Разработка текущих планов  является начальным этапом фазы  внедрения стратегич планирования;

4.Соответствие всем балансовым  показателям работы фирмы.

Выделяют 3 типа текущих планов:

1)Функциональные планы описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства (маркетинг, финансы, производство).

2)Единовременные планы разрабатываются с целью контроля за выполнением какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Всегда содержит временные рамки их воплощения и значительно более детальны, чем функциональные.

3)Стабильные планы представляют собой свод правил, инструкций, рекомендаций по осуществлению стандартных видов деят-ти. Это освобождает м-ров от необх-ти участия в решении простейших производственных проблем, а работникам дает возм-ть спокойно заниматься своим делом. Стабильные планы рассчитаны на упр-е ежедневными процессами в организации. Их 3 типа:

-Политика орг-ии – положения, в соответствии с которыми устанавливаются параметры принятия решений;

-Стандартные инструкции – план действий при исполнении определенных обязанностей;

-Правила и рекомендации – предписания о том, какие действия должны (не должны) быть приняты в конкретной ситуации.

 

10. Мотивация деятельности  в менеджменте

В самом общем виде мотивация чел. понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Различают мотивацию и стимулирование труда. Мотивация – совокупность внутренних побуждений чел к деятельности. Стимулирование – совокупность внешних побуждений чел к деят-ти.

Потребности — физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия чел. Мотив находится «внутри» чел, имеет «персональный» характер, зависит от множества внеш и внутр по отношению к чел факторов.

Мотивирование — это процесс воздействия на побуждения чел к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулирование принципиально  отличается от мотивирования. Суть этого  отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Содержательные  теории – наиболее действенной мотивацией поведения людей явл-ся осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющий должен создать необходимые условия.

Концепция «иерархии  потребностей» А. Маслоу (40-е гг.). Все потребности личности подразделяются на 5 основ групп. Маслоу установил, что чел испытывает одновременно потребности различных уровней (первичные и вторичные), но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать.

Уровни потребностей (пирамида): 1.Физиологические  потребности (в еде, воде, отдыхе, сексуальном  удовл-ии, убежище); 2.Потребности безопасности(в  надежности, бесконфликтности); 3.Социальные

потребности (в общении, совместной деят-ти); 4.Потребности в  уважении, признании; 5. Потребности в самовыражении

Концепция Д. Мак-Клелланда (50-е гг.).Не отрицая существования потребностей низшего порядка, он основное внимание уделил высшим – специфическим личностным потребностям («вторичным»). Он рассматривает три основные группы потребностей: во власти, в успехе, в причастности.

Развитие этих потребностей и их удовлетворение он считал гл фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и даже общества в целом.

Двухфакторная теория Ф.Герцберга (50-е гг.): на деят-ть людей оказывают влияние 2 группы факторов – * гигиенические (заработок, условия труда, отношения с др.сотрудниками, информированность о делах пред-ия) – они даже при полом удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда; * мотивирующие (признание и одобрение руководством рез-тов работы, возможность продвижения по службе, высокая степень самостоятельности и ответственности, интересная и творческая работа).

Процессуальные  теории мотивации. Во всех этих теориях признается значимость существования тех потребностей, которые раскрыты в содержательных концепциях, но показывается, что поведение чел определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от выбираемого типа поведения.

 «Теория ожидания» В. Врума (1964): зависимость мотивации от того, как много чел хотел бы получить и насколько возможно для него получить это.

Теория «справедливости», кот утвержд, что люди субъективно оценив справедливость вознагражд за затрачив ими усилия и сопоставл его с вознагражд других людей. Если неудовлетвор в получаемом вознагражд чел своеврем не мотивир, то он значит снизит интенсивн и качество труда.

Чтобы избежать несправедливости, м-ры должны: *устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности  и результативности труда; *разъяснить сотрудникам принципы оплаты, чтобы  каждый видел, за счет чего он может  увеличить уровень своих доходов.

Рассмотренная теория тесно связана  с теорией противодействия - исполнители (подчиненные) активно стараются влиять на систему вознаграждения.

Мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера. Эта концепция явл. удачной попыткой объединения двух рассмотренных теорий - «ожидания» и «справедливости». Согласно ей результаты, достигаемые человеком, зависят от: 1)ценности вознаграждения; 2)удовлетворенности ожиданий; 3)затраченных усилий; 4)способностей и характера чел; 5)осознания чел-ом своей роли в процессе труда.

Следует отметить, что модель Портера  – Лоулера послужила одним  из оснований для формулировки еще  одного направления в теории мотивации  – теории «трудовых инвестиций». Ее главное положение состоит в следующем: Чем большие усилия человек прилагает к своей работе, чем более она является для него стимулирующим и привлекательным фактором, тем выше результативность деят-ти и удовлетворенность ею.

 

11. Регулирование и контроль  в управлении организацией

Цель функций контроля и регулирования – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций м-та. Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей орг-ии путем своевременного обнаружения проблем (отклонений текущего состояния системы от планового). Контроль переходит в регулирование в момент принятия и реализации решений по корректировке выявленных отклонений. Регулирование – процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых решений, обеспечивающих устранение выявленных проблем (отклонений).

Функции контроля

1.Диагностическая (К. позволяет рук-лю точно знать, в каком состоянии находится орг-я);

2.Прогностическая (с помощью К. можно предвидеть приближение критич-их зон);

3.Регулирующая (с помощью К. можно корректировать дея-ть);

4.Дисциплинирующая (К. дисциплинирует исполнителей и повышает их мотивацию);

5.Закрепляющая (с помощью К. фиксируются успешные и неуспешные действия руководителя, накапливается его опыт).

Назначение контроля (Контроль необходим):

1.При наличии неопределенности;

2.Для предупреждения приближения  системы к критич зонам;

3.Для мотивации исполнителей;

4.Для накопления опыта рук-ля (фиксируются успешные и неуспешные  действия руководителя).

Структура (этапы) контроля:

Iэтап:Установление стандартов и норм, и допустимых отклонений от норм

IIэтап:Измерение текущих показателей и передача информации руков-ву.

IIIэтап:Сравнение измеренных текущих показателей с нормативами и стандартами.

Виды контроля:

1.По времени: ▪ непрерывный (на протяжении всего процесса, например, кондуктор); ▪ периодический (в отдельные промежутки времени, напр, контролер);

2.По стадиям:*предварительный (цель – установить параметры, которые нужно контролировать); * текущий (во время процесса); * заключительный (цель – подвести итоги и накопить опыт).

3.По предмету:▪ административный (объект – производственно-хоз-ый процесс и его элементы: плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей); ▪ финансовый (объект – экономические показатели: прибыль, издержки, объем производства и продаж, инвестиции, платежеспособность и ликвидность орг-ии).

4.По содержанию: 1)время/объем; 2)стоимость, 3)ресурсы; 4)качество.

5. По форме осуществления: ▪ внешний (система контроля орг-ся предприятием самостоятельно); ▪ внутренний (контроль со стороны внешних контрольных органов).

Поведенческие аспекты  контроля: 1. К. должен поддерживать и отражать приоритеты орг-ции. 2. К. д.б. ориентирован на рез-тат. 3. Своевременность К. 4. Простота К. и его экон-ть.

 

12. Разработка и принятие  управленческих решений

Управленческие  решения – реш, кот-е принимаются руководителем орг-ии, преследуют ее цели и явл-ся обязательными к исполнению членами этой орг-ии.

Требования к  управленческому решению: целевая направленность, обоснованность, иерархическая субординация, адресность, директивность, обеспеченность ресурсами.

Виды упр-х  реш:

1)По функциям упр-ия:плановые; организационные; мотивационные; контрольные.

2)По характеру решения  задач:стратегические; оперативные.

3)По степени определенности  ситуации:в условиях определенности; в условиях риска; в условиях неопределенности.

4)По степени структуризации  задач: хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические); слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые).

5)По функциональным  областям: финансовые; кадровые; производственные.

6)По масштабам воздействия: общие; частные; экспериментальные.

7)По числу критериев  :однокритериальные; многокритериальные.

8)По направлению воздействия: внутренние; внешние.

9)По глубине воздействия: одноуровневые; многоуровневые.

10)По количеству участников: индивидуальные; коллегиальные; коллективные.

11)По способу осуществления: письменные; устные.