Развитие и профессиональное обучение персонала

Из данных таблицы видно, что в 2010 г. прошло обучение в два раза больше работников по сравнению с 2008 г., а именно всего было обучено на 63 чел. (или 110,5 %) больше, повысили свою квалификацию на 30 чел. (или 130,4 %) больше, прошло профессиональную подготовку на 33 чел. (или на 97,1 %) больше, чем в 2008 г. Однако, данная положительная динамика сложилась благодаря категории рабочих, так как руководителей, специалистов и служащих было обучено на 33,3 % меньше по сравнению с 2008 г.

Работники организации, в основном, проходят обучение в Институте повышения квалификации и переподготовки кадров на базе  Могилевского государственного университета продовольствия. Обучение осуществляется с отрывом от производства на платной основе. Продолжительность обучения — до двух недель.

Повышение квалификации осуществляется по следующим направлениям:

                       оборудование предприятий пищевых производств, оборудование предприятий химических производств;

                       технология хранения и переработки молока и молочных продуктов;

                       микробиология молока и молочных продуктов; микробиологический контроль; бактериальные закваски;

                       современные методы анализа пищевых продуктов;

                       информационные компьютерные технологии;

                       бухгалтерский учет, анализ и аудит;

                       обучение пользованию программой 1С: Бухгалтерия.

Однако ОАО «Гормолзавод № 2» выделяет на развитие и профессиональное обучение персонала недостаточно средств. Так, в 2010 г. расходы на обучение работников в учреждениях образования, расходы на профессиональную подготовку, повышение квалификации, стажировку и переподготовку работников составили 12,5 млн руб., что на лишь на 5 ,6 % больше аналогичного показателя 2009 г. (11,8 млн руб.).

Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы развития и профессионального обучения персонала.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В зарубежных фирмах  обучению  работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку  и   повышение   квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе  и  стимулирование.

Проанализировав процесс обучения и  повышения квалификации на предприятии, рассмотрим следующие направления по совершенствованию использования этих процессов:

1)            функцию обучения и повышения квалификации персонала переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала;              

2)            обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:

                       объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников;

                       позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие;

                       позволит планировать:

- карьерный и профессиональный рост сотрудника;

- обучение сотрудника;

- цели сотрудника на аттестационный период;

                       гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы.

Рассмотрим данную схему более подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

        выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности);

        профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития;

        качество выполняемой работы, отношение к работе;

        надежность в работе, готовность идти навстречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства;

        работоспособность;

        умение работать в команде, умение ладить с коллегами, неконфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти навстречу;

        стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста;

        потенциальные возможности продвижения по службе;

        целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями;

        лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность;

        общая удовлетворенность сотрудником.

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой в компании».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р – рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 - Ос1) + (Ор2 - Ос2) +…+ (Ор11 - Ос11) = Кр                           

Чем выше коэффициент рассогласования, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, коэффициент рассогласования позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности своей, руководителя, коллег позволят судить о проблемах и настроениях данного сотрудника.

3)            чтобы оценить знания, навыки и умения, необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку будут входить итоги выполнения практической работы.

На основе такого анализа деятельности будут составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа,  и  по мере роста категории, эта программа усложняется. Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Правильно построенная процедура позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста,  развития  сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для  повышения  активности подчиненных.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1.             В современных условиях быстрого устаревания  профессиональных  навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление  профессиональным   развитием  превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией.

Организация профессионального   обучения  — одна из основных функций управления  персоналом, a затраты на него — самая большая (после заработной платы) статья расходов многих западных компаний. Ведущие организации затрачивают на  профессиональное  образование значительные средства, составляющие от 2 до 10% фонда зарплаты. Эти затраты являются капиталовложениями организации в  развитие  своих работников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого работника в достижении организационных целей.

Актуальность профессионального обучения и развития персонала любой организации  в условиях рыночной экономики неоспорима. Но, говоря об экономической  и  социальной эффективности  обучения, необходимо отметить, что  обучение  квалифицированного  персонала  эффективно в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку расчет результатов, достигнутых с помощью  обучения  квалифицированного  персонала, сопряжен с определенными трудностями, то экономическая эффективность  обучения  рассчитывается в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету.  Повышение профессионализма положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда  и  стабилизации внутриорганизационного рынка труда, величине доходов организации, удовлетворенности персонала и возможностях работников в самореализации.

Разработка  и  реализация программ  профессионального   обучения  может осуществляться как самой организацией, так  и  специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.

2.             Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

В анализируемой организации наибольший удельный вес занимают работники в возрасте 40–49 и 50–54 лет. На данный факт, а также сокращение удельного веса  работников 30–31 и рост удельного веса работников 60 лет и старше руководству завода следует обратить особое внимание, так как в будущем предприятие может лишиться квалифицированных кадров. Следовательно, целесообразно сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ. 

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития организации прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности.

Количество, работников, прошедших обучение и повысивших квалификацию имеет тенденцию к росту, однако, данная положительная динамика сложилась благодаря категории рабочих.

ОАО «Гормолзавод № 2» выделяет недостаточно средств на обучение работников в учреждениях образования, расходы на профессиональную подготовку, повышение квалификации, стажировку и переподготовку работников. Следовательно, необходимо провести ряд мероприятий для повышения эффективности функционирования системы развития и профессионального обучения персонала.

3.        Проведенное исследование организации развития и профессионального обучения кадров позволило разработать основные направления по их совершенствованию, а именно: