Разработка стратегии развития предприятия

     Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и  поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей  магазинов свежими товарами местного производства.

     С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной  торговли – сеть гипермаркетов «МАГНИТ».

     Гипермаркет представляет собой объект нового для  каждого города формата: современная  функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная  парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация  зоны общественного питания –  всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или  идет их строительство.

     Таблица 2.3. 

    Анализ  экономических данных ОАО «Магнит»

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
выручка, тыс. руб.	192477	215147	598 225
численность магазинов, шт.	2568	3204	4189
среднесписочное количество сотрудников, чел.	59135	75745	120 000
средняя заработная плата, руб.	11252,12	13714,21	14267,22

 

     По  состоянию на 31 марта 2011 года были открыты 57 гипермаркетов. Торговая площадь гипермаркетов варьируется от 2000 – 12 500 кв.м. Ассортимент насчитывает 13 504 наименований товаров, из которых в среднем около 76% составляют продукты питания. Гипермаркеты расположены в черте города, что делает возможным их посещение не только автовладельцами.

     Компания  планирует в дальнейшем наращивать долю продаж товаров под собственной  торговой маркой в первую очередь  за счет расширения предложения этих товаров в гипермаркетах «Магнит», прежде всего в непродовольственном  сегменте.

    По  данным экономического анализа можно  сделать вывод, что компания интенсивно развивается и является все более привлекательной для инвесторов и партнеров. Доходы компании, количество магазинов и гипермаркетов растет, соответственно, есть смысл продолжать функционировать и развиваться на рынке.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 3.  ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

    3.1. Разработка и оценка  вариантов решения  по определению  предпочтительного  направления развития

     Проведенный анализ  влияния внешних и внутренних факторов на особенность стратегического  планирования ОАО «Магнит» выявил основную цель стратегического планирования - разработка и реализация мероприятий, направленных на повышению объема продаж и достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов компании.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.3.1 Дерево целей ОАО «Магнит» 
 
 
 

1 уровень.

1. Рост рыночной доли;
2. Усиление основных преимуществ бренда.

2 уровень.

     1.1 Увеличение продаж в существующих магазинах и гипермаркетах;

1.2 Обеспечение наилучшего местоположения магазинов компании;

2.1 Улучшение качества обслуживания клиентов;

     2.2 Проведение обширной рекламной компании.

3 уровень.

1. Незначительное общее снижение цен в соответствии с ценами конкурентов;
2. Предоставление карты постоянного покупателя и скидки в день рождения. Любому покупателю приятно получить скидку, особенно в день рождения. Предоставим 20% скидку на продукты питания и 25% на спиртные напитки;
3. Проведение специальных  акций, в рамках которых покупатель имеете возможность сэкономить, кроме того выпуск каталога товаров с указанием специальных цен, сроками и условиями акций. (стоимость 10000 экземпляров 15000 рублей);

1.2.1  Увеличение общего количества магазинов в городах с населением                                                                                       менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети "Магнит" в Уральском и Центральном регионах (площадь помещения примерно 400 кв. м. стоимость 260 000 рублей в месяц, 3120000 рублей в год);

     1.2.2 Близость к местам массового скопления людей (кинотеатры,    концертные залы, гостиницы). (стоимость аренды торговой площади 400 кв. м. будет стоить 31200000 в год);

2.1.1 Ремонт помещения. Покупателям приятнее находится в новом, хорошо отремонтированном помещении. (стоимость ремонта помещения 7000 рублей за кВ. м. средняя торговая площадь составляет 280 кв. м. соответственно стоимость ремонта 280 * 7000 = 1960000 рублей);

      2.1.2 Квалифицированное обучение обслуживающего персонала. Квалифицированный персонал будет быстро и качественно выполнять свою работу. Не будет очередей на кассе и недовольных клиентов.

(стоимость  обучения  9000 рублей  на 1 человека, продавцов-кассиров = 12 человек, соответственно 9.000 * 12 = 108000 рублей);

      2.2.1 Установка яркой электронной вывески. Яркая вывеска привлекает внимание. Если установить в центре, то увеличим число клиентов.

   (стоимость 1-ой электронной вывески 10000 рублей, длительность размещения вывески 3 месяца, расходы в год 10.000 * 4 = 40000 рублей);

         2.2.2 Вещание по радио о новых акциях и скидках.

   (стоимость рекламы зависит от времени вещания, возьмем  раннее утро и обеденный перерыв итого 13000 + 12000 = 25000 рублей в день);

     2.2.3 Реклама по телевидению. Реклама на телевидение будет выпускаться только в течение недели. Стоимость эфира 700000 рублей.

     Проанализировав выработанную стратегию, можно сделать вывод, что выбранные нами организационно-технические мероприятия наиболее эффективно позволят привлечь большее количество клиентов, что означает

увеличение  прибыли.

     Для  повышения своей рентабельности, фирма должна действовать  в соответствии с разработанной стратегией. Компания  может укрепить свои конкурентные позиции  при помощи снижения издержек на процесс  предоставления услуг, увеличения числа  покупателей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Для предприятия  любой формы собственности  и любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение  стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий  стратегии не существует и поэтому  каждое предприятие, желающее выжить в  жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

       Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

            В работе состоящей  из трех частей, применены все полученные знания на примере предприятия ОАО  «Магнит».

     Во  введении обоснована актуальность выбранной  темы, определен объект и предмет  работы. Поставлены цели, сформулированы задачи и приведены методы их решения. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы.

     В первой главе обобщены теоретические  основы стратегического управления:

           Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает  определяющее влияние на все характеристики управления.

     Во  второй главе «Анализ внешней  и внутренней среды организации    ОАО «Магнит» рассмотрены миссия, ценности, стратегические приоритеты, проведён анализ внутренней и внешней  среды организации, выделены её сильные  и слабые стороны, возможности и  угрозы  от влияния внешних факторов.

     В третьей главе была выполнена разработка предпочтительного направления предприятия, а так же был составлен план работ и организация его выполнения.

      Данные  стратегии предложены для возможного развития организации. Их применение в  дальнейшем поможет организации  увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты  на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых  филиалов и подразделений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989, с. 68.
2. Гурков И. , Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 1995. - № 6. - с. 25.
3. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М., 2009.
4. Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008.
5. Корытцева А. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха // Менеджер по персоналу, 2006-06-30.
6. Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999, с. 211.
7. Куцепина Д. Обзор ДК: радиостанции Новосибирска // Деловой квартал – Новосибирск, 15-12-2008.
8. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. – М., 2009.
9. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000, с. 12.
10. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2001, с. 102-112.
11. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента : Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Дело,1993, с. 256-312.
12. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ​предприятия.- М.: ПРИОР, 2003, с. 26.
13. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ​предприятия.- М.: ПРИОР, 2003, с. 46.
14. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ​предприятия. – М.: ПРИОР, 2003, с. 49.
15. Попов С.А. Стратегическое Управление. – М.: ИНФРА-М, 1999, с. 72-74.
16. http://www.magnit-info.ru/