Разработка стратегического развития туристической фирмы

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко  понятна всем субъектам, взаимодействующим  с организацией, в особенности  всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность  разнотолков, но в то же время оставляла  простор для творческого и  гибкого развития организации.

Если миссия задает общие  ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к  которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е. говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить  значимость целей для организации.

Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система построения мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  конкретных работников, подразделений  и организации в целом.

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. С помощью  специальных приемов туристическая  фирма определяет, как она будет  достигать своих целей, и реализовывать  свою миссию.

Поэтому необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1 -2 года) цели организации.

В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели.

Дальнейшее деление может  быть продолжено до уровня задач. Как  правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей».

Главная цель предприятия, для  реализации которой разрабатывается

стратегия, тесно связана  с миссией и выражает ведущий  приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия.

Генеральная цель достигается  путем реализации подцелей и задач.

 В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние  ряд

факторов, среди которых:

• общие перспективы развития отрасли;
• конкуренция;
• культура и структура организации;
• отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления;
• конкурентный потенциал организации; история организации.

  Качество¹⁰ выполнения рассмотренных первых двух этапов стратегического управления предопределяет как эффективность последующих, так и управления в целом.

В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в  каждой организации устанавливаются  свои собственные цели, особенные  как по набору параметров организации (желательное состояние которых  выступает в виде общих целей  организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым  организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими  областями являются:

  • доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организаций.

Наиболее распространенными  направлениями, по которым в деловых  организациях устанавливаются цели, являются следующие:

·  прибыльность, отражаемая в, показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и  т.п.;

·  положение на рынке, описываемое такими показателями, как  доля рынка, объем продаж, относительная  по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем  объеме продаж и т.п.;

·  производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы  производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции  и т.п.;

·  финансовые ресурсы, описываемые  показателями, характеризующими структуру  капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

·  мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

·  разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки  введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;

·  изменения в организации  и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и  т.п.;

·  человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов  текучесть  кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

·  работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей  и т.п.;

·  оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как  объем благотворительности, сроки  проведения благотворительных акций  и т.п.

Краткосрочные цели выводятся  из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и  определяют деятельность организации в краткосрочной  перспективе. Краткосрочные цели как  бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного  функционирования и  выживания организации  в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень  серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет  выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно  сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для  сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для  достижения. Но также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно  допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно  сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми внести модификации  в установленные цели с учетом требований, выдвигаемых к организации  со стороны окружения, либо же новых  возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно  измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

В-четвёртых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении  должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует  ее достичь, кто должен достигать  цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию  ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее  большинство сотрудников организации  будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы  не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и  к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и  благотворительности. Также важно  всегда помнить, что совместимости  требуют цели роста и цели поддержания  стабильности.

 В-шестых, цели должны  быть приемлемыми для основных  субъектов влияния, определяющих  деятельность организации, и в  первую очередь для тех, кому  придется их достигать. При  формулировании целей очень важно  учитывать то, какие желания и  потребности имеют работники.  Учитывая интересы собственников,  занимающих ведущую роль среди  субъектов влияния на организацию  и заинтересованных в получении  прибыли, менеджер, тем не менее,  должен стараться избегать при  выработке целей ориентации на  получение большой краткосрочной  прибыли. Он должен стремиться  к установлению таких целей,  которые бы обеспечивали большую  прибыль, но желательно в долгосрочной  перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на  организацию) играют в настоящее  время ключевую, роль для выживания  организации, менеджеры при установлении  целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также, при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

 

3. Оценка и контроль выполнения стратегии

 

На первый взгляд может  показаться, что выполнение стратегии  — это полностью или почти  то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень  далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как  составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении  содержится большое заблуждение. Стратегическому  управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении  выбранной ею стратегии, так как  именно на этой стадии формируются  условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято  называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Стадия выполнения стратегии  в процессе осуществления стратегического  управления организацией играет очень  важную роль. В развитие этого положения  следует обратить внимание на то, что  выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в  жизнь¹¹.

Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии  хорошего   осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

И. Ансофф в своей книге  «Стратегическое управление» формулирует  следующие принципы стратегического  контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.