Разработка стратегического развития туристической фирмы

Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач³.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего  состояния и положения во внешней  среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все  это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия  или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно  понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд  рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления  стратегического планирования и  практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к  исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение  организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и  т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного  успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического  управления процесс выполнения оказывает  активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в принципе не сможет перейти к  стратегическому управлению, если у  нее создана пусть даже и очень  хорошая подсистема стратегического  планирования, но при этом нет предпосылок  или возможностей для выполнения стратегии.

Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях осуществления  бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому  управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства  на окружение для того, чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нём изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

         Стратегическое управление⁴ - область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития фирмы, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что даёт фирме конкурентные преимущества.

         Существует целый ряд определений  стратегического управления, в которых  делается упор на различные  его аспекты и особенности,  приводящие к неопределённости  границ понятия⁵.

         Стратегическое управление можно  рассматривать как динамическую  совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих вопросов:

• анализ среды;
• определение миссии и целей;
• выбор стратегии;
• выполнение стратегии;
• оценка и контроль выполнения стратегий.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы  стратегического управления.

То есть, если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее. Фирма обычно идет на изменение стратегии в определенных случаях, а именно:

• стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;
• фирмы-конкуренты резко  изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;
• произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;
• открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно увеличить прибыль;
• изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
• поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы⁶ организации стратегического маркетинга требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что при стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия между каждым элементом стратегического маркетинга, тем выше вероятность успеха.

         Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает  базу для определения миссии  и целей фирмы и для выработки  стратегий поведения, позволяющих  фирме выполнить миссию и достичь  своих целей. Анализ среды предполагает  изучение трёх её частей:

1)макроокружения;

         2)микро внешней среды;

         3)внутренней среды.

         Анализ макроокружения включает  в себя изучение влияния таких  компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;  социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и так далее.

         Микро внешняя среда анализируется  по следующим основным компонентам:  покупатели; поставщики; конкуренты; рынок  рабочей силы.

         Анализ внутренней среды вскрывает  те внутренние возможности и  тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной  борьбе в процессе достижения  своих целей, а также позволяет  более верно сформулировать миссию  и лучше уяснить цели фирмы.  Исключительно важно всегда помнить,  что фирма не только производит  продукцию для окружения, но  и обеспечивает возможность существования  своим членам, предоставляя им  работу, возможность участия в  прибылях, создавая для них социальные  условия и тому подобное.

         Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому
• подобное;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  их трёх процессов, каждый из которых  требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый под  процесс состоит в определении  миссии фирмы, которая в концентрированной  форме выражает смысл существования  фирмы, её предназначение. Далее идёт под процесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть  стратегического управления под  процессом определения краткосрочных  целей. Определение миссии и целей  фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремиться. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

М. Портер создал модель пяти сил отраслевой конкуренции. Данная модель характеризует  пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение  товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами (см. рис. 1).

Рис. 1 - Схематическое представление пяти сил Портера¹³

После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Этот процесс  по праву считается сердцевиной  стратегического управления. С помощью  специальных приёмов фирма определяет, как она будет достигать своих  целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведён анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию  трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целью фирмы.

Маркетинг⁷ - это коммерческий рычаг фирмы, без которого даже гениальный стратегический план не может привести к желаемым результатам. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга быть не может.

Как известно, к ключевым компонентам рыночной ориентации фирмы

относятся:

• ориентация на конечного  потребителя — направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание  и предугадывание его потребностей;

• ориентация на промежуточного клиента — готовность относиться к торговым фирмам не просто как  к посредникам, но и как к своим  клиентам, т.е. стремление учитывать их специфические потребности;

• ориентация на конкурентов  — усиление собственного положения  за счет слабостей конкурентов, «вычисление» их стратегии и быстрота реакции  на их действия;