Разработка стратегического развития туристической фирмы

• межфункциональная координация  — распространение информации о  рынке внутри организации, функциональная интеграция при формулировании стратегии  и использовании «видения» и  знаний различных подразделений, а  не только отдела маркетинга для оценки потребностей покупателей;

• мониторинг среды - постоянный анализ альтернативных технологий, социальных перемен и законодательных актов, которые могут представлять

собой либо благоприятные  возможности, либо угрозы для фирмы.

Стратегия фирмы, чтобы быть эффективной, должна основываться на глубоком знании рынка, а ее реализация — на соответствующих планах проникновения на рынок, а также на политике сбыта, ценообразовании и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех.

Все преуспевающие фирмы, так или иначе, осуществляют стратегическое планирование.

 

2. Характеристика стратегического управления фирмой

 

 

Разработка экономической  политики туристической фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнейшую перспективу, исходя из потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как  качественными - ориентиры - более отдаленная цель, так и количественными - задания. Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью  и ориентиром в низовых звеньях  управления.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации туристические фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях туристических фирм стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Стратегическое управление можно определить как процесс, заключающийся в следующем⁸:

1. Стратегическое управление  на предприятии должно представлять  ряд последовательных взаимосвязанных  этапов, каждый из которых использует  в качестве основы для принятия  решений результаты предыдущего.

2. Первым элементом этого  процесса является процедура  определения миссии компании, заключительным - получение исходных данных для  организации текущего управления  компанией. Не вмешиваясь в  концептуальные споры о содержании  миссии, подчеркнем лишь, что все  авторы сходятся во мнении  о сути миссии как наиболее  общем образе бизнес-успеха компании. Текущее же управление использует  конкретные (количественные) сигналы,  а отсюда вытекает следующее положение.

3. Технология стратегического  управления предполагает движение  от абстрактных определений к  конкретным числовым критериям  развития. Многие отказываются от  такого требования, называя его  излишней рационализацией. Однако, опуская его, мы не сможем  замкнуть стратегическое управление  на технологию текущего управления, а следовательно, оставим стратегический  менеджмент "вещью в себе", не  имеющей ничего общего с насущными  проблемами бизнеса, и вряд  ли решим сформулированные выше задачи.

4. Если согласиться с  тем, что значительное число  элементов стратегического управления  имеет дело с количественной  информацией, то возможно применение  специальных формальных методов,  позволяющих обработать не совсем  структурированную и не всегда  точную, а скорее размытую информацию. Появляется возможность разработки  и введения в технологический  процесс стратегического управления  ряда формальных методик, использующих  математический аппарат, ориентированный  на работу с информацией, содержащей  неопределенность (например, математический аппарат теории нечетких множеств). Такая формализация отдельных процедур повысит доверие к вырабатываемым решениям.

5. Принимаемые стратегические  решения должны отражать системный  подход, т.е. являться результатом  анализа и синтеза отдельных  стратегий предприятий (как продуктово-маркетинговых,  так и функциональных).

6. Такая деятельность  должна осуществляться с определенной  периодичностью, связанной с особенностями  рынков и возможностями компании.

Процесс стратегического управления включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов:

• анализ среды

• определение миссии и целей

• выбор стратегии

• выполнение стратегии

• оценка и контроль выполнения

Анализ среды туристического предприятия обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для  определения миссии и для выработки  стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

• Макроокружения (изучение влияния состояния экономики, правовое регулирование, культура общества и др.)

• Непосредственного окружения (изучение покупателей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы)

• Внутренней среды (кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.; организация управления; производство; организационная культура).

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех под процессов - определение  миссии туристической фирмы, которая  в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение; определение долгосрочных целей; определение  краткосрочных целей.

Разработка стратегии  на каждом уровне заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация,

тем выше вероятность документирования плана.

Каждую стратегическую сферу  бизнеса раскрывают следующие показатели:

1) объем рынка, определяемый  общим объемом реализации продуктов и услуг всеми производителями, в том числе конку рентами, оцениваемый в стоимостных или натуральных единицах измерения;

2) доля предприятия в  объеме рынка, %;

3) стадия жизненного цикла  (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);

4) конкурентная позиция  предприятия (сильная, средняя,  слабая) в данной стратегической сфере.

На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие имеет определенный набор стратегических сфер бизнеса, который подлежит периодической оценке в целях его оптимизации.

Необходимость такого пересмотра набора обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде предприятия, а также его главных целях и методах их достижения.

Исходя из сфер бизнеса  фирмы формируется ее миссия.

Миссия организации —  выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде

(помимо получения прибыли).

Существуют широкое и  узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается  как констатация философии предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философией организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости  от глубины изменений, которые могут  проходить в организации и  вереде ее  функционирования. В том  случае, если имеется узкое понимание  миссии, она рассматривается как  сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине  существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл  существования организации, в котором  проявляется отличие данной организации, от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий  философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем  роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе,

его общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый

бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не

менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме. Миссия позволяет рядовым работникам

и руководителям взглянуть  на деятельность предприятия в перспективе, что

необходимо для обеспечения  долгосрочной конкурентоспособности. Кроме

того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль — как

внутреннюю (для разъяснения  целей деятельности предприятия), так  и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия имеет и философско-этический  аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое. Она отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и

ясной и отражать:

• общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;

• общую характеристику потребителей;

• характер продукции предприятия;

• основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия предприятия формулируется  стратегическим руководителем на

основе синтеза факторных групп (возможность, компромисса между ними с

учетом внутренней структуры  приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов) ⁹. Она отражает:

1) ценности ключевых руководителей  предприятия (по персоналиям), активно воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);

2) организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

3) цели общества (подъем  уровня жизни, охрана здоровья  граждан, обеспечение безопасности  и др.).

Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

• она действительно может  оказать действенную помощь организации в ее стремлении стать лучше;

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

• ее разделяют большинство  сотрудников организации.

Во-первых, миссия дает субъектам  внешней среды общее представление  о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию и закреплению  определенного имиджа организации  в представлении субъектов внешней  среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации  и созданию корпоративного духа. Это  проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;
• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;
• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает  возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;
• обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;
• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
• Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне нее.