Разработка (совершенствование) управления системой адаптацией персонала

      4) Разработка бланка  отзыва о работе  нового сотрудника  в период адаптации.  1 раз в месяц в течение 3-х месяцев наставник или руководитель подразделения пишет отзыв о работе нового сотрудника по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, после чего менеджер по персоналу в пределах своей компетенции принимает оперативные меры по устранению этих факторов.

      5) Разработка анкеты  сотрудника. Сотрудник заполняет анкету (рис. 16) в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально- психологической и профессиональной адаптированности. Анкета разработана на базе специализированной литературы. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации.

      Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения  им адаптации и о значении проведенных  мероприятий помогает выяснить причины плохой адаптированности, выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, наставнику и членам рабочего коллектива.

      6) Разработка заключения  об итогах адаптации. Завершение проведения основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации нового работника. Руководитель (наставник) пишет заключение об итогах адаптации и предоставляет его в службу персонала.

      По  итогам последней оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение в произвольной форме о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания срока стажерства. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, дается рекомендация о продолжении (прекращении) работы по управлению адаптацией:

• высокий уровень адаптированности, рекомендовано снять работника с учета по адаптации (прекратить работу по адаптации);
• средний уровень адаптированности, тенденция к повышению уровня (улучшению оценочных показателей), рекомендовано продолжить работу по адаптации (с разработкой конкретных мероприятий), итоговый уровень адаптированности будет оценен дополнительно или при плановой аттестации;
• низкий уровень адаптированности, рекомендовано рассмотреть вопрос о возможном прекращении трудовых отношений с данным работником до истечения срока стажерства.

      На  основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение  и доводит его до сведения работника.

      В случае принятия решения о продлении  работы по адаптации руководителем совместно с менеджером по персоналу устанавливается срок, в течение которого данная работа будет проводиться, планируются мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации (адаптация к условиям труда, к коллективу, к специфике профессиональной деятельности и т.д.), по которым при оценке был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий преследует цель общего улучшения уровня адаптированности работника.

      В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с адаптантами и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.

      Обобщенное  содержание этапов совершенствования  процесса адаптации персонала  представлено в таблице 13, где содержатся основные мероприятия, приходящиеся на конкретную стадию, круг лиц, которых эти мероприятия касаются и основной инструментарий, оформляющий процесс адаптации работника.

      Программа адаптации приоритетна для молодых  специалистов и сотрудников, имеющих  опыт.  Для сотрудников при  организационных нововведениях  акцент все же на организационный аспект адаптации. 

3. Мероприятия по адаптации при  организационных  нововведениях.

  При серьезных организационных преобразованиях  происходит одностороннее, со стороны  компании, изменение этих принципов  и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы). Следует понимать, что подобное поведение персонала неизбежно при любых организационных преобразованиях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

      Основные  принципы преодоления сопротивления  персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

·        максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

·        доведение до всех максимума информации о происходящем;

·        вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

·        дополнительное обучение.

     Среди основных практических задач, которые  должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращения, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на них подробнее.

     Успех интеграционного процесса начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в не, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании "прозрачным" для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.

     Информационная  кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный и т.п. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей организационных инноваций, кажется, уже знают все. Кроме того, специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют "читать" стиль общения и поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого.

     Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная кампания при организационных изменениях должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание "ничего не стоят" компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.

     Одним из полезных мероприятий может быть "вентилирующее" собрание, на котором  сотрудникам дается возможность "выплеснуть" все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет "вентиляции" эмоций такое собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.

     К сожалению, информированности каждого  работника о деятельности компании препятствует убеждение руководства, что это может привести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также, что информация - это власть и распространение ее приведет к "распылению" власти.

     Очень убедительное опровержение этих доводов  можно найти в статьях известных  консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения. Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, возбуждая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

     Построение  команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач. 
Эта команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп".

     На  первом уровне должны приниматься стратегические решения относительно интеграции, в  то время как "менеджеры изменений" должны координировать выполнение этих решений в организации и обеспечивать обратную связь. "Целевые группы" должны работать над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие группы могут привлекать к своей работе огромное количество сотрудников различных уровней, обеспечивая таким образом вовлечение широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет, как донести важную информацию до всех сотрудников, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

     При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные  должности в новой структуре, для успеха организационных изменений  очень важны два параметра: во-первых, воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и, во-вторых, быстрота, с которой они происходят (при их затягивании из-за неопределенности сильно повышается уровень стресса в организации).

     Руководству компании необходимо выбрать принцип  формирования команды в зависимости от конкретных целей и возможностей и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые перестановки, донести этот принцип до всех сотрудников. То же самое касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников. Остановимся на этом отдельно.

     Дополнительное  обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед  новыми требованиями к ним, создать  позитивное отношение к текущим  преобразованиям (ведь новые знания - хотя бы одно позитивное последствие  слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение новым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

     На  предварительном этапе, еще до начала реализации преобразовательного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут стоять "у руля" процесса изменений, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что любое их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. Поэтому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех сотрудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.

     Итак, сопротивление сотрудников серьезным  организационным изменениям, значительно  снижает планируемую эффективность  этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      В первой главе курсовой работы рассмотрены и проанализированы сущность, направления, виды адаптации сотрудников. Рассмотрены аспекты адаптации для молодых специалистов, сотрудников, имеющих опыт , и для сотрудников при организационных нововведениях.