Разработка (совершенствование) управления системой адаптацией персонала

10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

     Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

     В результате такого анализа можно  получить следующую информацию:

•   сотрудника поздно знакомят с куратором;

•   встреча руководителя и сотрудника происходит через несколько дней после выхода новичка на работу;

•   сотрудник не ознакомлен со своей  должностной инструкцией;

•   сотрудник не представлен в коллективе;

•   сотруднику не поставлены цели на испытательный  срок;

•   не проводится личная встреча руководителя и сотрудника по итогам испытательного срока;

•   некоторые из недавно пришедших  сотрудников уже задумались о  смене компании.

     Негативными последствиями для компании в такой ситуации станет:

•   снижение показателей эффективности  подразделения;

•   формирование нелояльного отношения  к компании и руководству;

•   повышение риска увольнения сотрудников  в период испытательного срока, а  следовательно, дополнительные денежные и временные затраты на поиск новых сотрудников.

2. Разработка адаптационных процедур

     Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании, поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие руководители отделов и ключевые сотрудники.

     Для разработки единой процедуры адаптации  имеет смысл создать рабочую  группу, в которую войдут представители как службы персонала и основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров, т. е. сталкивающиеся с наибольшим числом новичков.

     Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по адаптации, являются:

•   тщательное планирование;

•   логичность содержания;

•   четкое определение ролей участников процесса.

Локальными  нормативными актами, регулирующими  процесс адаптации, являются:

•   Положение об адаптации нового сотрудника;

•   Положение о прохождении испытательного срока;

•   Положение о наставничестве. 

3.   Внедрение адаптационных  процедур

     Положение об адаптации, включающее основные нормы  в этой области, должно быть введено  в действие приказом первого лица компании.

     Далее важно довести информацию о нововведениях  до руководителей подразделений  и сотрудников, являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала с указанными сотрудниками или с помощью инструментов внутреннего PR: размещения материалов в корпоративной прессе и Интернете, электронных рассылок. Служба персонала может инициировать разработку и проведение программы обучения руководителей приемам более эффективной адаптации новичков, объяснить им их роль в этом процессе.

     Важно постараться заранее спрогнозировать  и предотвратить возможное недоверие и сопротивление новым правилам взаимодействия с новым сотрудником.

     Существуют  два основных барьера на пути внедрения  инноваций в процесс адаптации  новых сотрудников:

1)  непонимание руководителями подразделений целесообразности адаптации как таковой и инвестиций в разработку системы, а значит, восприятие всех инициатив прежде всего как траты времени;

2)  недостаточно внимательное отношение к новичку: его игнорируют, чтобы посмотреть, выплывет он или нет. Такая ситуация не всегда является следствием недоработки или совершенных ошибок со стороны компании, а может быть обусловлена существующей в организации жесткой корпоративной культурой.

     Если  не пытаться преодолеть эти барьеры, то либо процедура адаптации не будет достигать своих целей, либо она полностью станет задачей службы персонала, что также неэффективно.

     Успешно налаженное управление адаптацией позволит компании достичь следующих результатов:

•   стандартизации алгоритмов для различных  профессий и как следствие существенной экономии времени в будущем;

•   возможности оценки эффективности  различных мероприятий и инструментов;

•   возможности оценки эффективности  системы адаптации в целом;

•   формирования имиджа современного работодателя.

4. Анализ эффективности

 

     Анализ  эффективности состоит в свою очередь из следующих оценок, показателей и методов:

1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИИ

     Говоря  об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты:

•   систему адаптации в целом;

•   процесс адаптации конкретного  сотрудника;

•   конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

     Ниже  перечислены показатели, которые  необходимо анализировать.

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации, и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

2.  Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие его профессиональных компетенций, разработку обучающих мероприятий, которые он будет проводить для новичков.

3.  Количество   должностей,    охваченных   системой адаптации. Конечно, в идеале этот показатель должен быть равен 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью Матрицы адаптации, которая позволяет установить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

4.  Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент, определяет служба персонала. Это прежде всего зависит от численности подразделений и количества в них новичков. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками — важно, чтобы работала сама система.

5.  Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

6.  Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам. Это показатель, обратный предыдущему. Для менеджера по персоналу важно проанализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

     Важно помнить, что в случае, если такие  случаи не единичны, причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо определить, тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

2. ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА

     Коэффициент    текучести    персонала    рассчитывается по формуле: 

     К_текуч.= ( Ч_ув.с.ж.+ Ч_{ув.нар.дисц.)} / Ч_{ср.спис.}*100%

     где

     К_текуч — коэффициент текучести

Ч_ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;

        Ч_{ув.нар.дисц}  - число уволенных за нарушение трудовой дисциплины

        Ч_{ср.спис.} – среднесписочная численность за период, чел.

Обычно  наряду с текучестью специалисты  рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле: 

  К_об.пр. = Ч_прин. / Ч_{ср.спис.} * 100%

        где

     К_об.пр. – коэффициент оборота по приему;

     Ч_прин. – число принятых за период, чел.;

        Ч_{ср.спис.} – среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

К_об.ув. = Ч_увол. / Ч_{ср.спис.} * 100%

где

     К_об.ув. – коэффициент оборота по увольнению;

     Ч_увол. – число уволенных за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

К_пост. = ( С_{списочн.числ.} – Ч_увол. ) / Ч_{ср.спис.} * 100%

где

     К_пост. – коэффициент постоянства кадров;

     С_{списочн.числ}. – списочная численность на начало периода, чел.;

     Коэффициент текучести кадров является индикатором  здоровья компании и принимаемых  в ней управленческих решений.

     Рассчитывать  и анализировать его нужно обязательно. Важно понимать, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуре.

     Текучесть персонала надо рассчитывать в нескольких ракурсах.

1.  По подразделениям. Чтобы попытаться найти причины, важно понимать, из каких подразделений увольняются сотрудники.

2.  По сроку работы в компании. Этот срок зависит прежде всего от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

•   полгода — для компаний с высокой  оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;

•   год — для большинства компаний;

•   три года — для компаний, вхождение  в которые требует значительного времени, например, для конструкторского* бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

     Этот  показатель — процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы, — может являться индикатором системы адаптации, так как не исключено, что решение об увольнении они приняли в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделали это сразу: дали компании еще один шанс или же просто не захотели «портить» свою трудовую книжку.

3. По основаниям увольнения. В данном случае речь идет о реальной причине, по которой сотрудник покинул компанию. Каждый менеджер по персоналу может рассказать истории из своего опыта, когда сотрудник писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности⁷.