Разработка (совершенствование) управления системой адаптацией персонала

">     Создание  или развитие существующей системы  адаптации включает несколько этапов.

1.  Анализ текущей ситуации. Прежде всего необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение, не следует ли их обновить.

2.  Разработку адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса в целом.

3.  Внедрение адаптационных инструментов в корпоративную практику.

4.  Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в отдельности. 
 

2. Участники адаптационного процесса.

 

     В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение эффективного и лояльного сотрудника. В период испытательного срока у человека складывается устойчивое мнение о компании, он составляет первое впечатление, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

     Опыт  показывает, что не все компании уделяют должное внимание адаптации сотрудников, отдавая ее на откуп руководителям подразделений, в которые приходят новички. У руководителя может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами.

     В некоторых компаниях принято  считать, что развитие персонала  является исключительной прерогативой сотрудников НR-службы, что в корне неверно.

     Идеально, если со стороны компании в адаптации  нового сотрудника принимают участие четыре стороны:

1) наставник;

2) непосредственный руководитель;

3) служба персонала;

4) куратор.

     На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами: во-первых, отсутствием большого количества новичков, во- вторых, отсутствием или чрезмерной занятостью какой-либо из сторон.

     И в том и в другом случаях функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяют между собой другие, например, в ситуации, когда непосредственный руководитель выступает одновременно и наставником.

     Рассмотрим  функции каждой из сторон, предполагая  что в компании все стороны (линейные руководители, ставники, службы персонала) задействованы в процесс адаптации новых сотрудников⁶. 

СЛУЖБА  ПЕРСОНАЛА 

     Опыт  показывает, что эффективнее всего, когда НR-служб выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно, разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и ставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

     Задачи  службы персонала:

•   выстраивание эффективной системы  адаптации;

•   разработка и внедрение адаптационных инструментов и мероприятий по адаптации;

•   периодический мониторинг системы  адаптации, оценка эффективности адаптационных  инструментов и систем в целом.

     По  отношению к новым сотрудникам:

•   участие в проведении мероприятий  по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении о коммерческой тайне и т. д.;

•   проведение Wе1соmе! Тренинга;

•   подготовка Комплекта новичка;

•   эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;

•   получение обратной связи от новичка  после окончания адаптационного периода.

     По  отношению к наставникам и  линейным руководителям:

•   обучение тому, что входит в процесс  адаптации новых сотрудников, последовательности шагов;

•   обучение руководителей навыкам  наставничества;

•   участие в отборе и подготовке наставников;

•   разработка схем стимулирования для  наставников.

     Кто именно в службе персонала координирует адаптацию нового сотрудника, зависит прежде всего от структуры службы и распределения обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

     Численность службы персонала.

     Основные  функции   НR-службы  можно разделить на две группы. К первой относятся те, в реализации которых она играет активную роль: организация, мотивация и оплата труда, кадровый учет, обучение, поиск и подбор персонала (для торговых компаний). Во вторую группу входят функции, в выполнении которых роль НR -департамента менее существенна: формирование социального пакета, автоматизация документооборота, создание кадрового резерва. Адаптация сотрудников относится ко второй группе.

ЛИНЕЙНЫЙ  РУКОВОДИТЕЛЬ 

     Стоящие перед руководителем задачи по адаптации новых сотрудников:

1.  Определение должностных обязанностей. Подготовка предложения о работе.

2.  Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время — новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать после того, как испытательный срок окончится.

3.  Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4.  Ознакомление новичка с содержанием Адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5.  Отслеживание промежуточных результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6.  Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний! в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7.  Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании. 

НАСТАВНИК 

     Наставничество  —   процесс   обучения,   консультирования и оценки новичка  более опытным сотрудником. Следует  помнить, что наставник не только помогает новичку адаптироваться в  компании, но и развивает собственные  управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

     Наставничество  может быть как дополнением к  основным обязанностям специалиста, так  и основной деятельностью опытного сотрудника на какое-то время. Ряд  компаний   вводят  специальную  должность   наставника (тренера, инструктора), который занимается только обучением новичков.  Такие позиции обычно включаются  в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

     На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества  существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, е-learning, самообразованием.

     Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:

•   подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;

•   поздравление новичка с началом  работы;

•   рассказ о функциях подразделения и знакомство новичка с коллективом — часто эту функцию осуществляет отдел персонала, но по опыту эффективнее, если ее возьмет на себя наставник, который лучше, чем представитель HR- службы, сможет акцентировать внимание на том, с кем человеку придется общаться, к кому обращаться за помощью к тех или иных случаях;

•   знакомство с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей,  подготовленных

руководителем;

•   обеспечение доступа в Интернет, обучение работе

н корпоративной базе данных;

•   обучение в процессе работы — хорошо, если в компании существует план обучения или стажировки, по которому работает наставник;

•   предоставление обратной связи, которая  является инструментом развития новичка.

КУРАТОР 

     Очень часто в литературе термины «наставник» и «куратор» используются как синонимы. Предлагаем посмотреть па них немного шире, тем более что все чаще речь идет об одной из новых для российских компаний форм наставничества — buddуing (от англ. buddу — дружок, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т. д.

     Обычно  статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек. 

3. Этапы создания или развития системы адаптации.
1. Анализ текущей ситуации

     Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации  в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит  этой системы.

     В арсенале руководителя службы персонала  имеется ряд методов.

1. Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры.

2.  Наблюдение.

3.  Интервью:

•   беседа с сотрудниками, принятыми  на работу до полугода назад;

•   беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;

•   интервью с руководителями, в чьих подразделениях происходит наибольший набор персонала.

4.  Фокус-группа с «экспертами»: сотрудниками отдела персонала, другими сотрудниками.

5.  Проведение опросов (в ходе комплексных исследований).

     В процессе сбора информации необходимо получить ответы на ряд перечисленных ниже вопросов.

1.  Понимают ли линейные менеджеры важность процедуры адаптации?

2.  Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

3.  Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4.  Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

5.  Кто выбирает наставника для нового сотрудника?

6.  Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

7.  Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

8.  Какие  адаптационные  инструменты  разработаны и как часто они обновляются?

9.  Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?