Пути совершенствования системы подбора и отбора персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия»

- посещение ВУЗов (проведение  общих презентаций, а также по  договоренности с зав. кафедрами  и преподавателями посещение  занятий и в течение 10-15 минут  рассказ о нашем проекте).

Отбор можно проводить как в стандартной форме в виде собеседования, так и в форме творческого конкурса, победители которого получали бы право на прохождение стажировки в нашей компании

После прохождения собеседования с сотрудниками HR-отдела кандидат направляется на собеседование с менеджерами или супервайзерами Отдела продаж.

Тем кандидатам, которые по каким-либо причинам не готовы к работе помощником ТП, может быть предложена стажировка-работа в должности мерчендайзера или в должности помощника водителя в отделе доставки.  

Кандидатам успешно прошедшим собеседование с руководителями отдела продаж поступает предложение о прохождении стажировки и к каждому стажеру прикрепляется наставник – штатный ТП Компании.

Содержание самой стажировки в следующем:

В течение недели  (по мере необходимости может быть и больше) стажер посещает торговые точки вместе с ТП (первоначально наблюдает за его работой, затем ассистирует). Затем стажер совершает пробную поездку под руководством ТП и начинает сам осуществлять продажи. После этого стажер начинает самостоятельную работу: с понедельника по четверг работает мерчендайзером по маршруту, в пятницу подменяет ТП. Таким образом штатный ТП получает 2 выходных (ПТ и СБ), а стажер необходимую практику. У стажера выходные будут в субботу и воскресение. План продаж будет общим, поэтому ТП будет заинтересован в как можно более качественном обучении своего подопечного.  Если учесть, что занятия в ВУЗах заканчиваются в конце июня, то в июле, августе и начале сентября этот проект будет работать в полном объеме. Также возможно рассматривать вариант с неполной занятостью (в должности мерчендайзеров) в период обучения для наиболее отличившихся стажеров.

Помимо выше обозначенных результатов мы получаем: кадровый резерв в виде студентов, которые по окончании ВУЗов будут  являться нашими потенциальными работниками. Получение дополнительного отдыха постоянными работниками.

 

3.3 Предложения по совершенствованию  системы адаптации в компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

 

Предварительный анализ системы адаптации новых сотрудников показал, что существуют определенные проблемы в сфере обучения и помощи, новым сотрудникам со стороны опытных сотрудников, в связи, с чем предлагается официально внедрить систему наставничества.

Наставничество – форма воспитания, профессиональной подготовки и адаптации новых сотрудников в организации, предполагающая передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку [12, С.47].

Наставничество – один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип  «Делай, как я!». Наставничество – обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Система наставничества нужна для того, чтобы: 

- повысить качество подготовки  и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников  позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее  достичь рабочих показателей, необходимых  компании;

- сэкономить время руководителей  на обучении новых работников;

- предоставить наставникам  возможность карьерного роста, поощрить  за хорошую работу, признать их  заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров, уменьшив число сотрудников, уволившихся  во время или сразу после  испытательного срока.

Цель наставничества – подготовить сотрудников к самостоятельному и эффективному, с точки зрения запланированного результата, выполнению профессиональных задач, развить у них позитивное отношение к компании и работе в команде.

Функции наставника:

- ознакомление с должностными  обязанностями и подразделением;

- обеспечение соблюдения  стажерами Правил внутреннего  трудового распорядка, охраны труда  и техники безопасности;

- обеспечение условий  для освоения стажером трудовых  навыков, переговоры с администрацией  о создании необходимых условий  для эффективной подготовки кадров;

- проведение обучения;

- разработка совместно  со стажером индивидуального  плана на весь период стажировки  и содействие его выполнению;

- постановка перед стажером  конкретных задач с определенным  сроком их выполнения и предлагаемым  итогом, контроль их выполнения;

- демонстрация на собственном  примере образца исполнения должностных  обязанностей и соблюдения организационной  культуры;

- изучение профессиональных  и личностных качеств стажера, его способностей;

- внесение результатов  в Лист оценки стажера;

- оценка работы стажера  и представление заключения об  итогах руководителю подразделения.

Для того чтобы определить эффективность работы наставника предлагается вычислять соотношение между числом прошедших испытательный срок и общей численностью работников, принятых за указанный период [8, С.241].

Мероприятия по формированию группы наставников в компании:

1. Сформировать базу данных кандидатов на позицию наставника на разные категории сотрудников:

- провести информационную  и мотивирующую работу о формировании  института наставничества в компании;

- использовать различные  источники поступления кандидатов: рекомендации руководителей, анкетирование  сотрудников, самовыдвижение;

- оценить кандидатов в  соответствии с принятой моделью  компетенций;

- принять решение о  включении в резерв наставников  компании.

2. Провести обучение для наставников:

-  разработать программу  обучения;

-  провести обучение;

-  провести оценку знаний  и навыков;

-  присвоить квалификацию  наставника.

3. Разработать и внедрить систему мотивации для наставников
4. Запустить мероприятия по повышению статуса и престижа данной позиции. 

Затраты на реализацию проекта:

Предлагается запустить пилотную программу и  выбрать группу из 15 наставников.  Провести их обучение. В случае, если показатель эффективности наставничества составляет (90%-100%), то раз в 3 месяца выплачивается премия – 15 000 рублей; 80%-90% - 12 000 рублей, 70%-80% - 9 000 рублей; 60%-70% - 5 000; менее 60% - премия не выплачивается.

Бюджет на мотивацию наставников составляет – 900 000 рублей в год.

Обучение наставников (2 тренинга) – 50 000 рублей

Внутренние мероприятия – 30 000 рублей

Итого – 980 000 рублей

ПРОЕКТ «Сенсорный информационный киоск»:

Вместо традиционной «Доски информации» установить панель с сенсорным управлением (т.н. Сенсорный информационный киоск). Прежде всего, это будет актуально для новичков, которые  работают в компании меньше месяца и не успели еще пройти «Вводный курс для новых сотрудников».

ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА:

- Сотрудники смогут получить  оперативный доступ к информации (история и организационная структура  Компании, вакансии, миссия и стратегия  Компании, новости, изменения в Трудовом  законодательстве и т.д.)

- С течением времени  этот терминал будет превращаться  в большую информационную базу

- Особенно актуально  для новых сотрудников, а также  для сотрудников, не имеющих на  своем рабочем месте ПК.

В таблице 3.2  представлены стоимость и конфигурация оборудования

Таблица 3.2 - Стоимость и конфигурация оборудования

Сенсорный киоск	Цена 1шт. (рубли)
Конфигурация киоска: металлический корпус, монитор и сенсорный экран (ПАВ) 19", контроллер, электрооснащение, вентиляция, аудиоподготовка (Звуковые колонки), Компьютер:  Сel 1.8(800Mhz), 512 MB RAM, 160 GB, Audio, Video, Lan 10/100, COM, 1xLPT,USB 2.0, microATX	50 350-00
При необходимости Windows XP Prof OEM Rus	4 536-00
При необходимости SiteKiosk 6 Basic Version - браузер для киоска  (при покупке без оформления лицензионного договора)	6 653-00
ИТОГО:	61 539-00

Дополнительная информация:

- Срок изготовления – 4 рабочие недели

- Потребуется помощь IT-отдела при осуществлении технической поддержки

- Необходимо создать презентацию, которая будет отображаться на  экране

- Так как данная продукция  выполняется по индивидуальному  заказу, то требуется предоплата. Необходима помощь финансового  и юридического отделов.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данном проекте была раскрыта сущность системы кадровой службы в современной организации. Предприятие (организация, фирма), по своей сути, является социально-технической системой, так как наряду с технической составляющей существует и социальная - люди и взаимоотношения между ними. Для решения поставленных задач компания обладает множеством ресурсов, среди которых особую роль занимают человеческие ресурсы. Люди специфический ресурс и требуют особых подходов для управления.  Одной из наиболее прогрессивных концепций на данный момент является «Поведенческая концепция управления», обращающая свое вникание на мотивацию работника, отношения внутри коллектива, социальную защищенность сотрудников.

Кадровая система современной организации включает в себя следующие компоненты: определение потребности в персонале, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование персонала, мотивация результатов труда и поведения персонала,

правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Каждый из этих компонентов, в свою очередь, конкретизируется в виде задач: подбор, адаптация, мотивация персонала, обеспечение безопасности рабочего места и т.д.

В данной работе я решил более подробно остановиться на таких функциях кадровой службы как: подбор/отбор персонала, адаптация персонала, а также мотивация и стимулирование труда. На мой взгляд, решение проблем в указанных сферах наиболее актуально для предприятий малого, среднего и крупного бизнеса. Именно уровень развития малого и среднего бизнеса является показателем благосостояния населения  и экономики страны в целом.       

Другой задачей, решаемой в рамках данной работы,  было изучение практики управления персоналом в компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»

Основным видом деятельности компании является производство и продажа безалкогольных напитков.

В ходе анализа было выявлено:

- Структура персонала, в  целом, стабильна. Наблюдается ежегодный  рост численности сотрудников  компании, на 2009 год запланировано  незначительное сокращение.

- Более 70% сотрудников компании  – это люди в возрасте до 30 лет и их число постоянно  растет. 74% процента сотрудников  проработали в организации менее 3 лет, из них 39% - менее года,  остальную  часть сотрудников (26%) составляют  те, кто проработал более трех  лет.

-  Текучесть кадров  высока и в 2010 году составила 54%.  Основные причины ухода из  компании: инициатива работодателя (несоответствие должности и сезонное  сокращение), недоволен заработной  платой, тяжелый график работы

-  В организации ведется  преимущественно открытая кадровая  политика. Основным методам подбора  персонала в компании являются объявления в СМИ, сети Internet,  обращения в государственные центры занятости и поиск внутри организации.

- В ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» не очень хорошо поставлена система обучения сотрудников компании.

- Возможности карьерного  роста в организации велики, существуют  реальные  как горизонтального, так  и вертикального роста.

- Управление персоналом  компании осуществляется с помощью  сочетания административных, экономических  и социально-психологических  методов  управления.

-  Основной акцент в  системе мотивирования персонала  делается на материальные методы  стимулирования. Используется грейдинговая  система разделения должностей.   Система оплаты труда состоит  из оклада и премии за выполнение  ключевых показателей.

- Недостаточно развита  система нематериального стимулирования.

- Проведенный SWOT-анализ показал, что в компании ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», из-за специфичности бизнеса, большого числа временных вакансий и высокой загруженности основные проблемы наблюдаются в сфере адаптации и мотивации персонала.    К сильным сторонам компании следует отнести хорошо отлаженную систему продвижения по карьерной лестнице, «белую» з/п.