Пути совершенствования системы подбора и отбора персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия»

Интеграция сотрудника в новую организацию достаточно трудный и тяжелый процесс, она возможна только в том случае, когда работник полностью изучил организационные нормы, соблюдает их в необходимом объеме и мотивирован на качественную работу. Процессу адаптации в организации посвящен следующий подраздел данной работы. 

Особенности адаптации персонала в ООО "Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия "

Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров и быстрого наращивание численности персонала. В этом подразделе речь пойдет о технологиях профессиональной и психологической адаптации  персонала, применяемых в рассматриваемой организации.

Можно сказать, что, заключая трудовой договор, и работник и работодатель часто имеют большой процент ассиметричности информации о знаниях, умениях и готовности работать, несовпадения ожиданий двух сторон. Будущий сотрудник недостаточно ясно представляет себе работу и свои обязанности, объем работы, а работодатель - возможности и потребности сотрудника. Эти проблемы помогает решить программа адаптации, в основе которой лежат обучающие программы и система наставничества.

Процесс адаптации нового в  ООО "Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия " состоит из 5 этапов:

• 1 этап – до выхода нового сотрудника на работу;
• 2 этап – первый рабочий день;
• 3 этап – первая рабочая неделя;
• 4 этап -  месяц работы в компании;
• 5 этап – мониторинг результатов процесса адаптации.

Внедрение системы адаптации  позволяет сократить период адаптации новых сотрудников, сократить количество уволившихся, сформировать кадровый резерв, а также минимизировать издержки на подбор персонала. Для того чтобы программа адаптации приносила количественно измеримую пользу компании, требуется активное участие всех вовлеченных сторон, должен быть составлен четкий план действий, должна существовать обратная связь по результатам процесса (мониторинг и внесение корректировок), информация , поступающая сотруднику необходима быть ясной и понятной для него.   

Помимо самого сотрудника, ответственными за успешный процесс адаптации  также являются: непосредственный руководитель, наставник, сотрудник отдела обучения и менеджер отдела по работе с персоналом.

В течение испытательного срока задача наставника – ввести новичка в курс дела, помочь ему в новой работе и т.д. Непосредственный руководитель обязательно отслеживает результаты такой работы, фиксирует (при необходимости) проблемы и помогает решать их совместно с наставником. Параллельно готовится материал к оценке сотрудника по окончании испытательного срока.

1 этап – до выхода нового  сотрудника на работу

Непосредственный руководитель нового сотрудника должен проверить наличие должностной инструкции. Затем совместно с наставником составляется план ввода в должность. Офис-менеджер и сотрудники ИТ-службы организовывают рабочее место: устанавливается мебель,   подключается и настраивается компьютер, предоставляются канцтовары. Специалист по кадровому делопроизводству информирует сотрудника о перечне документов, необходимых для приема на работу.   

2 этап – первый рабочий  день

В начале рабочего дня непосредственный руководитель встречает новичка на ресепшн, провожает на рабочее место и вручает специально разработанный «Буклет новичка», где указана полезная информация о том, как и с кем из сотрудников компании необходимо связываться по тем или иным возникающим вопросам, краткий рассказ об ООО "Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия", о первых лицах организации.

Специалист по кадровому делопроизводству проводит ознакомление нового сотрудника с политиками и процедурами компании, с Кодексом Делового Поведения, рассказывает о дресс-коде, правилах и нормах поведения внутри компании, то есть, об элементах корпоративной культуры.

 После оформления всех  необходимых для приема на  работу документов, руководитель  проводит знакомство нового работника  с сотрудниками отдела и более  подробно рассказывает о должностных  обязанностях. 

3 этап – первая рабочая неделя

Руководитель знакомит работника с ключевыми сотрудниками из других отделов, продолжается работа согласно Плану ввода в должность.

4 этап -  месяц работы в компании

В течение месяца каждый новый сотрудник проходит «Вводный курс для новых сотрудников» за подготовку, которого ответственен специалист по обучению. «Вводный курс для новых сотрудников» - это шестичасовой тренинг, включающий в себя подробную информацию об истории напитка и компании, основных бизнес-процессах, миссии, ценностях и стратегии ООО "Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия и др. и информация, позволяющая новичку создать наиболее полное и структурированное представление об организации, в которой он работает.

По окончании первого месяца работы сотрудник заполняет раздел обратной связи в Адаптационном листе, а также проводит встречу со своим непосредственным руководителем для обсуждения итогов работы за месяц.

5 этап – мониторинг результатов  процесса адаптации

  Очень важным моментом в процессе адаптации новых сотрудников является мониторинг эффективности работы всей системы в целом, для этого специалист по обучению проводит анкетирование/беседу с сотрудниками, прошедшими испытательный срок; анализирует, полученный данные, выявляет необходимые изменения и доводит эту информацию для руководителя, который, в свою очередь, вносит необходимые корректировки в процесс.

В сентябре, октябре, ноябре и декабре 2010 проводился опрос среди сотрудников по итогам  испытательного срока, анкета представлена в приложении В.  Были выявлены следующие результаты:

• у 94% сотрудников не возникает проблем при оформлении на работу;
• 85% опрошенных считают, что они получили полное представление о компании; 3% - не получили никакой информации;
• 95% - знают структуру и функции своего отдела, а также понимают свои должностные обязанности;
• 93%  - чувствуют себя абсолютно комфортно в том коллективе, в котором работают;
• 80% - устраивают условия работы;
• Большинство сотрудников отмечают, что хотели бы пройти теоретические тренинги по специфике работы,  а также принять участие в мероприятиях по сплочению сотрудников;
• 75% - имеют четкое представление о своих карьерных возможностях в компании.

В листе стажировки наставник оценивает профессиональные и деловые качества будущего сотрудника. Оценка выставляется за каждый день, и по окончании стажировки пишется заключение, которое может содержать рекомендации по дополнительному обучению. По окончании испытательного срока обязательно проводится процедура оценки сотрудника. Заполняется специальный бланк, где отмечается, какие задачи, ставились перед сотрудников во время испытательного срока, какие возникали проблемы, как они решались. После этого принимается решение о прохождении (непрохождении) испытательного срока. В данной форме также предусматривается часть, которую заполняет сам сотрудник. Это - его обратная связь компании, ведь человек свежим взглядом, практически еще со стороны может увидеть многие проблемы, которые нет возможности отследить и зафиксировать изнутри. Затем данная форма передается в отдел по работе с персоналом.

Наставниками должны назначаться лучшие сотрудники отдела, которые прошли специальное обучение  работе со стажерами, однако, наставничество в компании не является системным, у некоторых новичков есть наставники, у некоторых нет. Помимо этого, не происходит официального назначения наставника, все происходит на основе устной договоренности. Наставнику важно поддержать новичка, доступно сформулировать задание и разобраться в первых ошибках.

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы: возможность получения нового профессионального опыта,  возможность проявить себя по-новому,  возможность расти вместе с компанией.

Подобная процедура адаптации направлена на решение нескольких задач:

- введение нового сотрудника  в должность 

- обучение нового сотрудника  стандартам работы компании 

- подобная процедура обеспечивает  успешное прохождение испытательного  срока, поскольку уже в течение  двух недель становится ясно, насколько справляется с обязанностями  новый сотрудник, насколько он  мотивирован 

-  при таком внимании  к новичку всегда есть возможность  скорректировать его поведение 

- развитие уже работающих  сотрудников компании, возможности  горизонтальной карьеры при невозможности  вертикального продвижения 

- структурирование затрат  на процесс адаптации персонала

Правильно построенные программы обучения и поддержки, а также необходимое вложение средств, в профессиональную подготовку, дают возможность сокращения адаптационного периода и способны принести весомую финансовую выгоду.

 Сложившаяся практика мотивации и стимулирования в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия»

Правила внутреннего трудового распорядка определяют порядок приема и увольнения работников, основные обязанности работников и администрации, режим рабочего времени, а также меры поощрения и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Управление персоналом в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия» предполагает использование трех групп методов:

а) Административно-организационные;

б) Экономические методы;

в) Социально-психологические методы:

Административно-организационные методы управления предполагают регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а также использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью предприятия. 

Экономические методы опираются на материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам работы, использование для отдельных категорий работников сдельной и повременной форм оплаты труда.

Социально-психологические методы управления персоналом  развивают у сотрудников чувство принадлежности к организации с помощью формирования единых стандартов обслуживания,  ведения корпоративной рекламы,  широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной  рабочей одеждой и т.п. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

Управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических  методов  управления.

В компании в «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия» применяется грейдинговая система классификации должностей.  Грейд --это числовое значение, отображающее уровень должности во внутренней системе классификации должностей.

Зависит грейд от вклада должности в достижение бизнес - целей Компании.

При классификации должностей оценивается:

• Уровень технических знаний и умений, необходимых для выполнения работы;
• Уровень, требуемых для данной должности экспертных знаний (бизнес-процессы; 
     влияние должности и подразделения в целом на бизнес компании)
• Уровень ответственности при принятии решений и широта предоставляемых полномочий;
• Уровень решаемых в процессе работы задач, необходимость наличия 
     аналитического подхода и стратегического видения на данной позиции;
• Тип влияния (прямое, косвенное) на достижение целей работы
• Область, на которую оцениваемая должность имеет прямое или принципиальное влияние;
• Коммуникационные навыки, необходимые для получения определенных 
    результатов, через непосредственное общение с людьми.

Оценивается должность, а не сотрудник, находящийся на ней!

Использование грейдинговой системы – одна из составляющих компенсационной политики Coca-Cola Hellenic (единый подход к классификации во всех компаниях, входящих в систему Coca-Cola Hellenic)

Это позволяет:

• гарантировать внутреннюю справедливость компенсационной политики;
• применять общий подход к планированию карьеры и развития сотрудников (как внутри страны, так и за ее пределами);
• использовать единый подход для определения уровня компенсации при переводе сотрудника между странами или регионами с различным уровнем жизни;
• связать размер MIP с вкладом должности в достижение целей Компании;
• разрабатывать единый подход в отношении бенефитов для сотрудников.

Контроль использования грейдинговой системы в компенсационной политике и правильность присвоения грейдов осуществляется на уровне Головного офиса Coca-Cola Hellenic.