Пути совершенствования системы подбора и отбора персонала в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСиЕвразия»

На 2011 год запланировано общее снижение численности персонала с 730 до 717 человек, будут оптимизированы затраты на производство, склад, доставка, продажи и маркетинг.  Введение системы PHOENIX (система сбора и передачи заявок на продукцию в режиме «реального времени» с помощью КПК) позволит быстрее собирать заявки на продукцию, вести учет торгового оборудования, маркетинговых материалов и передавать их клеркам, а значит обслуживать большее число клиентов в течение рабочего дня.  

Другим важным показателем, характеризующим состояние персонала организации, является возрастная структура. Знание динамики этих показателей позволяет более эффективно управлять процессами планирования  потребностей организации в рабочей силе, подготовке резерва, профессионального обучения, компенсации. В таблице 2.3 представлена возрастная структура сотрудников компании.

 

Таблица 2.3 – Возрастная структура персонала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»  за 2007-2010 (в % к численности)

Возраст	2007	2008	2009	2010
Моложе 20 лет	3%	3%	6%	5%
20 - 30 лет	60%	65%	65%	67%
31-40 лет	24%	25%	20%	24%
41 -50 лет	8%	3%	7%	6%
51 - 60 лет	2%	1%	1%	1%
Старше 60 лет	3%	3%	1%	1%

 

 Как показывает таблица, 2\3 сотрудников организации –  люди в возрасте от 20 до 30 лет, и с каждым годом их число  постоянно растет.  Практически  в каждом отделе работают молодые  специалисты, но основной вклад  в абсолютном выражении делают  отделы продаж и логистики. Компания  привлекательна для молодежи, прежде  всего тем, что готова взять  на работу сотрудника с минимальным  опытом работы или вообще без  него, обучать его, дать возможность  проявить себя. Но вместе с  этим компания хочет видеть  у нового сотрудника желание  работать и развиваться, инвестируя  большие ресурсы в обучение  сотрудников, компания в такой, же  степени требует от них, результативности  и терпения в работе.  Как  отмечают сами работники, перспективы  построения карьеры были одним  из основных мотивов поступления  на работу в  «Кока-Кола ЭйчБиСи  Евразия».  Безусловно, обеспечить  абсолютно всех карьерным ростом, желаемым уровнем материальной  компенсации и  удовлетворить  амбиции каждого сотрудника компания  не может  по объективным причинам, поэтому не редко бывают случаи, когда сотрудник уходит в другую  фирму и применяет знания, полученные  в «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

  Около 25%  общего числа  работников составляют  в возрасте  от 30 до 40 лет, это преимущественно  супервайзеры и менеджеры отделов, однако, в компании не мало  менеджеров в возрасте до 30 лет.

Таблица 2.4 демонстрирует Соотношение мужчин и женщин в компании

Таблица 2.4  –   Соотношение мужчин и женщин в компании

Пол	2008
Женщины	27%
Мужчины	73%

 

Учитывая специфику работы, в компании работают преимущественно мужчины, данная тенденция особенно заметна на производстве,  отделе продаж, логистике. Женщины  преимущественно – это офисные сотрудники: бухгалтерия, финансы, маркетинг,  клерки и ассистенты отделов.   

Подсчет продолжительности работы в организации (стаж) позволяет судить о стабильности структуры персонала, а также о преданности сотрудников компании. В таблице 2.5 представлена информация о продолжительности работы в компании.

Таблица 2.5 – Структура персонала ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» по продолжительности работы в организации за 2007 – 2010 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2007	2008	2009	2010
менее 1 года	42%	45%	43%	39%
1-3 года	35%	30%	32%	35%
3-5 лет	8%	15%	10%	9%
5-10 лет	14%	5%	12%	14%
более 10 лет	1%	5%	3%	2%

 

74% процента сотрудников  проработали в организации менее 3 лет, из них 39% - менее года,  остальную  часть сотрудников (26%) составляют  те, кто проработал более трех  лет, а значит, полностью адаптировался  в коллективе и готов работать  далее.  Такая ситуация, на первый  взгляд, выглядит очень тревожной, когда в компании столь высокое  число сотрудников с небольшим  опытом.  Как отмечалось ранее, в компании преимущественно работает  молодежь (наиболее мобильный сегмент  общества), которая приходит в  организацию,  прежде всего, за  получением профессионального опыта  и карьерным ростом.  Обеспечить  карьерным ростом каждого сотрудника  организации невозможно,  другим  материальным стимулятором может  выступить повышение заработной  платы, однако, компания придерживается  политики среднерыночной з/п, поэтому  ее повышение также невозможно. Так как в компании существует  четкое распределение обязанностей  по функциям, то дешевле будет  найти нового человека на выполнение  данной конкретной работы, чем  удерживать старого.  Как правило, проработав в компании 2-3 года, и  не получив продвижения по  службе или увеличения з/п, сотрудник  уходит из компании.

В ближней перспективе такой подход себя оправдывает, однако, стратегически это не совсем верно, так как, уходя в другую компанию, сотрудник уносит вместе с собой знания, навыки и компетенции, на развитие которых было потрачено не мало средств, вместе с тем при высокой текучке снижается лояльность других сотрудников. Поэтому была поставлена стратегическая задача снижения текучести кадров, а вместе с тем и повышение доли сотрудников, работающих более трех лет в «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».  С 2008 года по 2010 год доля сотрудников,  работающих в организации менее года, снизилась на 6%,   доля сотрудников, работающих 1-3 года,  увеличилась на 5%, работающих 5-10 лет на 11%. 

Одним из важнейших показателей динамики рабочей силы в организации является текучесть кадров. Для расчета данного показателя используется соотношение числа покинувших организацию сотрудников и среднего числа, занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем не стабильнее структура персонала, а значит, существуют такие факторы, которые вынуждают персонал покидать рабочие места и интенсивность этих факторов достаточно велика.  К таким факторам можно отнести неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста, неудовлетворительная компенсация, тяжелая психологическая обстановка в коллективе.

 

 

Таблица 2.6 – Текучесть кадров в 2009 и 2010 годах и план на 2011 год

Текучесть кадров	2009	2010	2011 БП
Производство	22%	30%	20%
Продажи и маркетинг	84%	75%	76%
Склад	56%	67%	45%
Доставка	65%	43%	33%
Администрация	29%	27%	25%
Всего	60%	54%	50%

 

  Учитывая сезонное расширение штата компании (10-15 % от общей численности) текучесть персонала составила 54%. По сравнению с 2009 годом текучесть снизилась на 6%. Самая большая текучесть кадров в отделе продаж и складском комплексе. Также важную роль играет конъюнктура на рынке труда в конкретном регионе, текучесть кадров в Нижнем Новгороде и Казани приблизительно в 1,5 раза выше, чем в других регионах франчайза. Лояльность сотрудников в Саранске, Кирове, Сыктывкаре и Йошкар-Оле выше по причине того, что, во-первых, уровень з/п, предлагаемый «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» выше, чем средний на региональном рынке труда, во-вторых, спрос на рабочую силу в регионах меньше, чем в крупных городах. Данная тенденция подтверждается так же еще и тем, что в нижегородском офисе работает большое число сотрудников из Дзержинска, Арзамаса, Балахны, Богородска, Бора и других районных центров, где уровень жизни ниже, чем в Нижнем Новгороде.  

Причины увольнения обозначены в таблице  2.7

Таблица 2.7 -  Причины увольнения

Причины увольнения	2008%	2009%	2010%
Создание собственного бизнеса	2	1	2
Отсутствие карьерных возможностей	1	4	3
Слишком много обязанностей	4	3	2
Недоволен своей должностью	2	6	2

Продолжение Таблицы 2.7

Причины увольнения	2008%	2009%	2010%
Перешел на более высокую должность в другой компании	13	0	8
Недоволен графиком работы	13	12	16
Переезд	4	2	4
Недоволен стилем руководства	4	6	2
Личные причины	6	8	10
Недоволен з/п	14	14	19
Проблемы со здоровьем	2	4	3
Нарушение дисциплины	0	1	1
"Попросили"	35	40	28
Всего	100	100	100

 

Основные причины, по которым сотрудники уходят из компании:

1. Инициатива работодателя (несоответствие должности и сезонное сокращение) – 28%
2. Недоволен заработной платой – 19%
3. Тяжелый график работы – 16%

 Отсюда логически вытекают 3 направления по снижению текучести:

1. Улучшение качества подбора персонала
2. Улучшение компенсационного пакета
3. Улучшение условий труда.

По каждому из этих направлений  уже ведется работа, о которых будет идти речь в работе, а также разрабатывается ряд мероприятий, позволяющих повысить лояльность работников организации.

 

2.3. Деятельность кадровой  службы ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи  Евразия»

Процесс подбора и отбора кандидатов на вакантные рабочие места в ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия»           В организации ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» в соответствии с принятой кадровой политикой компании преимущественно осуществляется открытая кадровая политика, которая подразумевает прозрачность организации для потенциальных сотрудников на любом уровне (прежде всего это характерно для более низких иерархических ступеней в фирме, т.к на важные руководящие должности редко принимается человек со стороны).

Для определения последовательности действий при возникновении вакансий и отборе кандидатов для своевременного и качественного заполнения позиций квалифицированными сотрудниками, в компании разработана специальная процедура по подбору персонала.

Менеджер отдела (непосредственный руководитель искомого сотрудника) несет ответственность за:

• определение потребности в новом сотруднике;
• своевременное предоставление в отдел по работе с персоналом информации о наличии вакансии;
• передачу в отдел по работе с персоналом подписанной заявки на найм или перевод персонала, а также на перевод сотрудника на другую должность;
• определение требований к кандидату;
• разработку должностной инструкции;
• своевременное знакомство с предоставленными резюме и принятие решения о приглашении на собеседование кандидатов;
• принятие решения о найме;
• контроль за прохождением испытательного срока.