Пути повышения эффективности делегирования полномочий в ООО "Кирпич"

Подчиненному следует  не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера ответов на все вопросы или постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата доверия.

4. Установите паритет  между правами и ответственностью. Самый известный и общий принцип  делегирования полномочий. Для того  чтобы подчиненным сопутствовал успех, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни в коем случае не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Подобное несоответствие ведет к снижению уровня ответственности, злоупотреблению полномочиями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, то есть, ответственность за краткосрочные (промежуточные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им соответствующие полномочия.

5. Работайте в пределах  существующей организационной структуры.  Другим важным принципом делегирования  с одновременным предоставлением  прав является передача полномочий  на самый нижний организационный  уровень, на котором может быть  выполнено данное задание. К  решению задачи следует привлекать  лиц, принимающих непосредственное  участие в работе и в принятии решений. Они, как правило, обладают самой точной и самой полной информацией о предмете. Это приводит к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации, и нередко к росту эффективности (лучшему пониманию сути проблем) В то время как менеджеры рассматривают проблему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для реализации многих задач.

6. Обеспечьте адекватную  поддержку при выполнении заданий.  При делегировании полномочий подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с публичными сообщениями и объяснять, чего они ждут от сотрудников. Помимо прочего, им следует постоянно снабжать подчиненных информацией и ресурсами, нужными для решения поставленной задачи. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задаче. Эта поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые ресурсы, поскольку один менеджер вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

7. Обращайте особое внимание  на ответственность за результаты  работы. После делегирования полномочий  и наделения работника правами  менеджер должен отказаться от  пристального контроля над процессом  выполнения задания подчиненным. Следует помнить, что основной целью делегирования является успешное решение задачи, а не отработка менеджером своих излюбленных методов работы. Использование методов, ущемляющих интересы других работников или противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Главным образом, менеджер должен обращать особое внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров менеджеру трудно осуществлять контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование полномочий  должно осуществляться последовательно.  Менеджеру нужно принимать решения о делегировании полномочий заранее. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать подчиненным.Следует помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Иногда менеджеры приберегают для себя более интересные, а подчиненным передают скучные и неприятные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен бояться поручать подчиненным трудные задачи. Последовательное делегирование означает, что менеджер делегирует полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задания.

9. Избегайте возврата  делегированных полномочий. В процессе  обсуждений менеджерам приходится  сталкиваться и с так называемым  «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть эти полномочия. Менеджер должен пресекать такие попытки открыто и честно. Менеджерам, которым не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, состоит в том, чтобы объяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Именно поэтому необходимо четко задать рамки, в которых сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта тактика позволяет менеджеру не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить работников самостоятельно решать проблемы. Возврат полномочий нисколько не способствует и расширению прав работников, но, скорее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

10. Объясните сотрудникам,  какие перспективы содержит в  себе решение поставленной задачи. Подчиненные должны осознавать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят большую инициативу, если будут знать, какая награда, какие перспективы ожидают их в случае успеха, как это повлияет на конечного потребителя или на миссию организации и так далее. В частности, менеджер должен помочь подчиненным осознать связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и так далее.

Разъяснение последствий  может способствовать и пониманию  того, что делегирование полномочий необходимо не только для выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение поставленных задач должно приводить и к таким результатам, как укрепление взаимоотношений с другими сотрудниками организации, в команде или лично с менеджером. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом.

Таким образом в данной главе были изложены существующие модели делегирования полномочий, даны рекомендации к выбору сотрудника для делегирования полномочий и рассмотрены основные проблемы делегирования полномочий.

3. Пути повышения  эффективности делегирования полномочий.

3.1Общая характеристика ООО «Кирпич»

полномочие делегирование  ответственность управление

Общество с ограниченной ответственностью «Кирпич» создано  в январе 2003 г. в городе Калининград.

ООО  «Кирпич» образовано двумя нефтяными компаниями –  ЗАО «О.Б.Л. Нефтепродукт» и ООО «Сургут-Нефтяник». Уставный капитал компании в настоящее время составляет 400 000 000 рублей.

Лицензии выданные банку , а именно:

• Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 2562  
• Лицензия Банка России на осуществление банковских операций по привлечению во вклады и размещению драгоценных металлов № 2562.
• Лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг ( выданы Федеральной комиссией по ценным бумагам.) на осуществление:
• Брокерской деятельности, лицензия № 077-03220-100000.
• Дилерской деятельности, лицензия № 077-03312-010000.
• Деятельности по управлению ценными бумагами, лицензия № 077-03392-001000.
• Депозитарной деятельности, лицензия № 077-04187-000100 ¹

удостоверяют права ООО  «Кирпич» на предоставление весьма широкого спектра услуг своим клиентам : начиная от простых денежных вкладов и заканчивая брокерской и дилерской деятельностью.

Банк «Кирпич» получил  престижную награду российского  финансового рынка «Золотой Валенок» «за вклад в развитие малого бизнеса  в России  2006».

Клиентами «ООО «Кирпич» являются банки, промышленные предприятия, нефтяные, строительные и торговые компании, среди которых: «Собинбанк», «Русславбанк», «Специнвестбанк», «Банк Москвы», Издательство «Русь-матушка», хлебокомбинат «Молодецкий», «О.Б.Л. Нефтепродукт», «Национальная Нефтяная Компания», «Межрегионстрой», «Рос-Энергетика» и многие другие организации. Партнерские и дружеские отношения связывают банк с легендарным Футбольным клубом «Локомотив»

ООО «Банк «Кирпич» является действующим членом банковских  объединений: Ассоциация региональных банков России, Ассоциация коммерческих банков Северо-Запада России, Ассоциация российских банков - членов VISA.

Финансовую ответственность  перед вкладчиками ООО банк «Кирпич» несет благодаря высокой финансовой устойчивости, значительным объемом собственных средств компании и надежным страховым программам, осуществляемым совместно с ЦБ РФ. Также в число партнеров по страхованию нашего банка входят: ЗАО «Страховая группа «Спасские Ворота», ОАО «СК «СОГАЗ», ОАО «Альфа Страхование», «Munich Re», «SCOR», «АХА» и др.

Немаловажно и то, что  инвестиционный портфель оптимально сбалансирован. Отлажена система размещения  резервов, которая позволяет избежать финансовых потерь. Так, часть резервов вложена  в уставные капиталы ООО «НПЗ «Рюрик»  и промоутерской компании ООО  «Звезда», а также туристической  компании «Тез-тур» при этом было освоено  еще одно направление деятельности – выдача кредитов на специальных условиях людям отправляющимся в путешествие.

Толчком для открытия в Багратионовском районе Тюменской области «НПЗ «Рюрик» стала хорошая работа Тюменского филиала «ООО «Кирпич», но это было бы невозможно без поддержки руководства области. Развитие НПЗ «Рюрик», его стабильная работа зависит от слаженной работы со всеми региональными властями. Ведь и Нефтеперерабатывающий завод и администрация Багратионовского района преследуют одну цель – процветание и развитие района, увеличение рабочих мест и благосостояние его жителей, новые налоговые поступления в бюджет области. Основным предметом деятельности «НПЗ «Рюрик» является организация добычи и переработки нефти найденной на месторождении №5806 недалеко от г. Багратионовск. Производство на основе переработанной нефти бензина и мазута столь необходимого тюменским фермерам, труженикам села неустанно работающим на полях района и области. В самое ближайшее время планируется создание курсов подготовки специалистов при НПЗ. Согласно проекту одобренному губернатором области Ю.А. Александровым «Рюрик» планирует трудоустроить порядка 25% жителей района. Все это, безусловно, отразится на экономическом росте Багратионовского района и руководство района активно поддерживает и поощряет данные начинания. Губернатор области Ю.А. Александров лично посетил НПЗ «Рюрик», а позднее на день нефтяника Генеральному директору ООО «Кирпич» было вручено благодарственное письмо от Администрации муниципального образования Багратионовского муниципального района: «За создание и развитие инфраструктуры на территории Багратионовского района».

И все это только начало. Желание работать на перспективу, стабильный высококвалифицированный коллектив  и неукоснительное следование законам  – вот рецепт успеха нашего банка, который пришел на рынок всерьез и надолго.

3.2Анализ системы делегирования  полномочий в ООО «Кирпич»

На данный момент в банке  сложилась не самая лучшая ситуация. Делегирование полномочий не используется или используется неверно. Но обойдемся без голословных утверждений и подойдем к реальной ситуации. При решении любой проблемы или планировании работы директор мыслит категориями, типа: «Чтобы подготовить необходимые материалы на выставку нужно сказать Такому-то (в данном случае сотрудник Общего отдела), чтобы она заказала бумагу в той, как ее там, фирме… ну, она сама догадается, и дать ее в фирму «Полиграф»; фирма «Полиграф», на основании тех макетов, которые им два дня назад должна была отдать Ольга (в данном случае, сотрудница Рекламного отдела), должна сделать до такого-то числа столько-то экземпляров рекламных буклетов и передать их Сан Санычу (в данном случае, руководителю Рекламного отдела), который, в свою очередь, должен вовремя доставить их на выставочный стенд нашего банка и передать Диме (в данном случае, руководителю одного из Отделов продаж); а вот уж Дима точно знает, куда что положить, какому менеджеру по продаже и сколько дать экземпляров нашего рекламного буклета. За это я спокоен!».

Самое неправильное не то, что  директор, в данном случае, мыслит исключительно  персонифицировано, самое плохое то, что свой склад мышления он активно (чуть ли не в приказном порядке) навязывает всем без исключения сотрудникам  предприятия. И если для сотрудников, которые проработали на предприятии не один год и знают всех его «старожилов», подобное персонифицированное мышление не доставляет особых неудобств, то для новых сотрудников подобный фактор оказывает исключительно отрицательное действие, т.к. определенные должностные обязанности привязаны к определенному человеку (а то и вовсе «размазаны» между ними в причудливой «мозаике»), а не к какой-то определенной должности. Все это приводит, как минимум, к значительному (в масштабе предприятия) затягиванию процесса выполнения всей работы и к серьезным стрессам новых сотрудников. Анализируя техническую оснащенность можно прийти к неутешительному выводу: слабая техническая оснащенность и плохая организация рабочих мест, недостаток удобной мебели, ее разнородность и неправильное размещение, недостаточная освещенность приводит к быстрой утомляемости, что приводит к частым перекурам и чаепитиям и повышенной раздражительности сотрудников (особенно новых).