Пути повышения эффективности делегирования полномочий в ООО "Кирпич"

2.3Основные проблемы делегирования полномочий

 
Абсолютно неверно определение: «Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного». Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. В любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. В этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Оно действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным. У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения  руководитель оказывается, перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. Как вырваться за пределы заколдованного круга, ограниченного необходимостью делегировать полномочия и возможностью сделать это? Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры чаще всего склонны выдвигать одни и те же причины. Обойти эти возражения нетрудно, если проанализировать истинные причины:

1). Сотрудники слишком  загружены своей работой. Руководитель испытывает чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Произнося эти слова, на самом  деле менеджер признается в том, что  не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Так ли уж благодарны сотрудники, что их «оградили»  от дополнительных нагрузок, когда они заняты монотонными рутинными операциями? Или они предпочли бы самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность? Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, увеличивается рабочая нагрузка подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

2). Сомнение руководителя  в компетентности подчиненных.

Под этим возражением чаще всего скрываются неумение и нежелание  менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко, увы, имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Откуда же подчиненные получат требуемые навыки, если руководитель не готов научить их? В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно, выполнять работу, не выполняя этой работы.

3). Сотрудники не стремятся  к дополнительной ответственности.  Они не желают выходить за рамки исполнения своих обязанностей.

Подобные возражения маскируют  авторитарный стиль руководства  самого менеджера. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Отказываясь от ответственности, персонал просто соблюдает ранее установленные «правила игры». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. Да и откуда взяться уверенности, когда их долго приучали к тому, что все решения принимает только руководитель, а любая инициатива наказуема?

Решить проблему можно  сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

4). Недостаточное количество  персонала.

Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует  реальным кадровым возможностям подразделения. Возможно, стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. Лучшие помощники в этом – сами сотрудники, поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить проблему недостатка кадров.

5). Руководитель решает  задачи самостоятельно из-за отсутствия  времени на разъяснения этих  задач подчиненным.

Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять  собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем, если бы работу выполнял сам руководитель. Может пострадать и качество. Сэкономить время путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе. Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который руководитель оставляет себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

6).  Не уверенность в  конечном результате, если работа  будет выполнена подчиненными.

Смысл этого аргумента  прост: «Я не уверен в том, что мои  сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента «гнездится» в первую очередь в неуверенности менеджера в собственных силах. Опасения делегировать полномочия состоят в том, что руководители бояться уходить «со своей территории», всегда остается страх вырастить себе потенциального соперника и это опасение связано не только с личными особенностями руководителя, но и с корпоративной культурой компании. Если в компании принят авторитарный стиль управления, или лидер компании является очень харизматичным человеком, делегирование полномочий как инструмент управления, скорее всего, не будет востребован. Более того, когда в такую компанию приходят профессиональные менеджеры со своей выработанной устойчивой профессиональной менеджерской позицией, или руководители из западных компаний, их понимание и инструменты входят в противоречие с общей организационной культурой компанией. 

Возможна эта ситуация  и в силу отсутствия доверия к  сотрудникам. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

7).  Не желание руководителя передавать интересную работу.

Руководитель имеет на это право, если:

1. есть время для решения стратегических вопросов;
2. есть время на необходимый отдых;
3. подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то не делегирование интересной работы может привести к физическому и интеллектуальному переутомлению.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

1. нехватка знаний, некомпетентность;
2. отсутствие веры в себя и руководителя;
3. страх ответственности за ошибки;
4. боязнь оказаться умнее руководителя;
5. перегрузка другими обязанностями;
6. недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;
7. формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.

10 принципов успешного  делегирования

После принятия решения о  делегировании полномочий и выборе сотрудников, которым эти полномочия делегируются, начинается сам процесс  делегирования с одновременным  наделением правами. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых  они ожидают от подчиненного, наделяемого  полномочиями, а также четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Вы сделаете этот процесс более эффективным, если будете следовать десяти проверенным принципам.

1. Начинайте с конечной  цели. Менеджеры должны ясно установить  результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями. Ясное представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Делегирование полномочий  должно быть всесторонним. В дополнение  к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно четко определить условия, в которых должно выполняться задание. Любая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются в зависимости от степени контроля сроков и объема выполнения задания:

Ждите указаний, что делать. Вы предпринимаете определенные действия только после того, как получите соответствующую команду. Эта форма делегирования в наименьшей степени связана с предоставлением прав, поскольку не позволяет подчиненному проявлять собственную инициативу. В этом случае отпадает необходимость в контроле сроков (когда выполнено) или объема сделанной работы (что сделано).

Спросите, что делать. Подчиненным  предоставляется некоторая свобода  при решении вопроса о сроках выполнения задания, но не о его содержании. Подчиненные могут формулировать свои идеи по поводу того, как лучше выполнить задание, однако, поскольку они не могут приступить к действию без санкции менеджера, сфера их полномочий крайне ограничена.

Получить рекомендации, затем  приступить к действиям. Этот вариант  дает подчиненным больше прав, поскольку  в этом случае они получают некоторую  свободу в установлении сроков и  содержания делегированного им задания.

Выполнять задание и немедленно докладывать о результатах. Подчиненным  предоставляется право руководствоваться  собственной инициативой, но от них  требуется докладывать о своих  действиях менеджеру, чтобы он мог  удостовериться, что принятые ими решения правильны и не противоречат другим задачам организации.

Приступить к делу, а  докладывать только в плановом порядке. Подчиненные сами контролируют как  сроки, так и объем и содержание порученного задания. Отчеты предоставляются только в плановом порядке, чтобы согласовать действия сотрудников. Если работник обладает соответствующими способностями, информацией и опытом, то возможность действовать самостоятельно стимулирует сотрудника к работе и влечет за собой ощущение удовлетворенности трудом.

Менеджер должен ясно понимать, какого уровня проявления инициативы он ожидает от подчиненных.

3. Предложите работнику  принять участие в рассмотрении  вопроса о делегировании полномочий. Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каков уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все это расширяет сферу влияния работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.