Пути повышения эффективности делегирования полномочий в ООО "Кирпич"

1. Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное  решение по стратегическим вопросам, решение проблем, связанных с  выработкой политики.

2. Контроль результатов. 

3. Мотивация сотрудников. 

4. Задачи особой важности.

5. Задачи высокой степени  риска. 

6. Необычные, исключительные  дела.

7. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для  объяснений или перепроверки.

8.Конфиденциальные задачи.

В каждом конкретном случае необходимо проверять любое из предстоящих  дел на возможность делегирования. Руководствуясь предельно простым  принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники.

Делегировать необходимо часто повторяющуюся работу - ту, что делается изо дня в день, носящая в большинстве случаев  рутинный характер, но, тем не менее, позволяющая продемонстрировать свои способности. Такие задачи легко описать, легко показать другому и, когда полномочия будут переданы подчиненным, руководитель разгрузится весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, необходимо подумать, «одноразовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если верно последнее, сразу необходимо решить, кто будет заниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.

Парадоксально, но стоит  также делегировать работу, в которой  руководитель является экспертом. Именно такая работа будет «висеть» пудовыми веригами. Область работы, в которой  человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру. Тому, в чем руководитель являетесь экспертом, легко можете научить подчиненных. При этом накопленный опыт позволит руководству объективно оценивать их успехи.

Без сожаления необходимо расставаться с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине  нужно избавиться от работы, которая получается плохо – необходимо найти того, кто выполнит ее лучше.

Когда делегируется работа, необходимо  хорошо продумать о  людях, которым передаются полномочия. Вся работа, которая может развивать  подчиненных, разнообразить их рутинные обязанности, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь.

Делегирование необходимо проводить  в ежедневных рабочих ситуациях  всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

- при изменении структуры  персонала (новое назначение, повышение  по службе, увольнение и т. д.);

- при реорганизации или  структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

- в кризисных ситуациях; 

- в случае появления  новых сфер деятельности или  при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое  поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор активности при делегировании.

Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, перепоручая участок работы или отдельный проект, руководитель должен конкретно определить область решений которую подчиненный может принимать самостоятельно, а какую – согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить других сотрудников, задействованных в этом проекте. Четко сформулированные ожидания, необходимо точно обозначить, в каком виде и в какие сроки должны быть представлены результаты работ. Контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Главным условием успешного  делегирования полномочий служит снятие механизмов контроля с персонала и передача этих механизмов ему.  
Следующее условие – передача ресурсов. Сотрудник должен знать, на какие ресурсы – финансовые, материальные и человеческие – он может рассчитывать в ходе выполнения своей работы.

И, наконец, успешное делегирование  полномочий – обозначение вознаграждения, которое получит сотрудник в результате своего труда. Это могут быть деньги или иные, нематериальные блага, но так или иначе подчиненный должен представлять, за что он работает. И эта награда должна быть значимой для него.

В результате он получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Применение метода делегирования  полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет их усилия в передаче полномочий работникам. 
Ситуации в которых делегирование полномочий допустимо и не рекомендуется изложены в Приложении А.

 
Технология делегирования полномочий подразумевает следующую последовательность, представленную на рисунке 1.

Рис 1. Технология делегирования

Уже после того, как задание  было выполнено и проблема решена, задача руководителя — обеспечить обратную связь с сотрудником. Как именно было выполнено задание, какие ошибки допущены, а что было выполнено правильно, что может пригодиться на будущее, а от каких начинаний следует отказаться. Все это точки обсуждения руководителя и подчиненного при разборе полетов обратной связи.

При делегировании необходимо всегда помнить о трех менеджерских «НИКОГДА»:

-  Не подкупать

-  Не угрожать

-  Не шантажировать.

Делегирование = постановка задачи + ответственность + полномочия и ресурсы.

1.3Делегирование полномочий. Аргументы в пользу и против.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки делегирования полномочий. Начнем с позитива.

Аргументы в пользу делегирования полномочий

Делегирование — довольно действенный способ мотивации. Доверяя  сотруднику выполнение работы начальника, вы подстегивает его к ответственности и увеличению производительности.

Делегирование — отличный метод повышения квалификации подчиненных. Выполнение незнакомой работы стимулирует  сотрудника к освоению новой сферы деятельности.

Делегирование — это экономия средств компании. Передавая работу подчиненному, зарплата которого ниже вашей, вы тем самым помогаете компании сокращать расходы.

Делегирование — это прекрасный способ ускорения определенных процессов. Руководитель не может и не обязан разбираться во всем. Наверняка есть дела, в которых подчиненные разбираются лучше, чем руководитель. Задачи такого рода логично передавать подчиненным.

Делегирование — это хороший  шанс сконцентрироваться на более важных и сложных задачах. Переложив  всю рутинную работу на плечи подчиненных, руководитель освобождает время для решения стратегически важных вопросов и реализации первостепенных проектов.

Обратную сторону медали никто не отменял. Делегирование  полномочий имеет и свои недостатки.

Аргументы против делегирования  полномочий

Передавая свои обязанности  сотрудникам, вы не можете быть уверены  в должном качестве выполнения. Поэтому первоочередной задачей делегирования является выбор компетентного специалиста.

Может случиться так, что  сотрудник совсем не справится с  новыми обязанностями. Поэтому устанавливая срок выполнения задания, не забудьте оставить пару дней на подобный форс-мажор. Это поможет снизить риск срыва сроков.

Ответственность за невыполнение или неверное выполнение задания придется нести руководителю. Естественно, часть ответственности возлагается и на подчиненного, но отчитываться перед вышестоящим руководством следует руководителю, а не его подчиненному. Сотрудник не должен становиться щитом, которым в любой момент можно прикрыться от упреков начальства.

Некоторые руководители панически  боятся, что подчиненный выполнит их задачу лучше, чем они сами. А разве это не то, чего вы хотели? Ведь, делегируя полномочия, вы и рассчитываете на качественное выполнение поставленных  задач.

Таким образом в данной главе было рассмотрено понятие делегирования полномочий, выявлена его сущность и разобраны основные этапы и принципы делегирования полномочий. Также были рассмотрены аргументы в пользу и против делегирования полномочий.

 

2. Механизм делегирования  полномочий в организации

2.1 Модели делегирования  полномочий

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования  полномочий.

1.Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

2.Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без  ответственности получило в связи  с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя — делегированием наоборот.

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно  все действия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание применяемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля определяет высшее руководство.

Контроль над осуществлением полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда имеет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей  реализовывать полномочия в тех  или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Несмотря на то что управление делегированием связано с определенным риском, он вполне оправдан, так как сулит немалые выгоды. Особенно часто делегирование применяется в том случае, когда работник обладает специфическими знаниями в той или иной узкоспециальной области. Примером активного использования делегированного стиля при решении исследовательских задач может быть компания "Майкрософт". Кроме "Майкрософт", делегирование возрождается в компании "Форд Моторс". Структура этой компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Применение делегирующего стиля в управлении дает возможность этим огромным финансово-промышленным империям быть всегда мобильными и восприимчивыми к конъюнктуре рынка.

2.2 Выбор сотрудника для делегирования

Анекдот: Звонит генерал  полковнику: - Слушай, у тебя там не найдется пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть. Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать? Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать все как можно лучше. Берется за все, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. "Никто ничего делать не умеет". "Лучше бы и не брался". Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали. "Но я же старался". "Да чтобы я еще раз…" Новичкам необходимы четкие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов - и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение "у меня получается". Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. "Наверное, я вообще не создан для этой работы". Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо - да что я, враг делу? "Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать" "Только из-под палки". Самые трудные подчиненные. "А ведь когда только пришел, как старался. Не иначе, прикидывался". Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально - рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста - менять задачи. Анекдот. Молодой отец качает коляску с орущим ребенком и сквозь зубы приговаривает: - Спокойствие, Джон Смит, спокойствие и терпение Проходящая мимо дама: - Как здорово вы общаетесь с ребенком. Обращаетесь к нему, как к взрослому - Джон Смит - это я!!! Спокойствие При общении с исполнителями требуется много спокойствия и терпения. Через тернии к звездам. Выжившие исполнители набираются опыта и постепенно становятся Специалистами. Работать уже умеют. Но не особо хотят. Болят набитые шишки. Растет цена ошибки. Рисковать не хочется. "Ну умею я это делать, и что?" Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же, они уже разбираются в своей теме лучше руководителя. Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьезные проекты. Причем специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи. Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя - вселять уверенность, сдвигать сроки в "нереальную" область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта. Постепенно специалист развивается. Становится настоящим Профессионалом. Уверен в себе и своих навыках. Делегировать Профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, часто значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно - если Профи взялся, то сделать все качественно и в срок - вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам - во-первых, их мало, и стоят они дорого. Удобно поручить тренеру распечатать и переплести рабочие тетради. Он справится. Только его время стоит от 100$ в час, и тетрадочки получатся золотыми. Во-вторых, работа с Профи требует высокой компетентности руководителя. Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно "микроскопом забивать гвозди", или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей. В-третьих, непросто бывает убедить Профи взяться за работу. Помимо выполнимости, задача должна еще и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, развивать. А это не всегда возможно. Найти или "выкормить" профессионала нелегко, удержать еще сложнее. И, в-четвертых, Профи сложно контролировать. Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал. Остается полагаться на честность, или привлекать для контроля экспертов. Сложно с профессионалами Правило выбора сотрудников для делегирования - работу должен выполнять сотрудник минимальной квалификации, допустимой для данной задачи. Как делегировать так, чтобы не возникло проблем? Что необходимо учесть? Правила делегирования. 1. Желаемые результаты - Все понял? - Все понял!!! - Что понял? - Что понял!!! Придется потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК - это уже задача сотрудника. "Я хочу, чтобы статья по теме "Делегирование" на 5000 знаков лежала у меня на столе в понедельник". 2. Правила и условия. "Только седьмую дверь не открывай…" "Не влезай - убьет!" Слишком иного правил - сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало - рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения. "Если опаздывать к этому клиенту - рискуем потерять заказ. У него пунктик на точности." 3. Ресурсы "Нет, ребята, пулемет я вам не дам" "- Шура, жарьте рыбу! - Так рыбы же нет! - Вы, Шура, пока жарьте! Рыба - будет!" Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объем, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему еще не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку. "- Почему не стреляли? - На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…" "Вот тебе стол, компьютер, телефон и пропуск в здание. Достаточно? Если что-то еще понадобится, немедленно обращаешься к …" 4. Отчетность. "- Ой, что это?! - А мне нравится". Оговорите с подчиненным сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта. "Как фундамент закончили - вместе со мной проверяем по гидроуровню. Два сантиметра перепада на всей длине допускаются" 5. Последствия "Грудь в крестах или голова в кустах" Что ждет сотрудника в случае успеха, а что - в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие четких договоренностей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания. "Если уложишься в сроки - 10000 премии и неделя отпуска, если нет, то 500 за каждый день просрочки - с тебя" Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.- [ 4 ]