Пути повышения эффективности делегирования полномочий в ООО "Кирпич"

Поручить спланировать максимально  четкую структуру и размеры заработной платы сотрудников предприятия  Главному бухгалтеру и руководителю отдела Персонала.

7) Провести полное техническое  переоборудование парка компьютерной  и, частично, офисной техники:

– Всю устаревшую (как  физически, так и морально) технику  заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых  на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой  ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

– В особо загруженных  точках купить и поставить более  мощные и «быстрые» принтеры (отдел  Продаж, Компьютерный отдел, Центральный  офис). Уже имеющуюся технику, для  ускорения процесса работы, переставить  в менее загруженные точки (отдел  Контроля, отдел Учета, отдел кадров). Поручить спланировать этот процесс  руководителю Компьютерного отдела.

– Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно  меньше отвлекаться на разминки, маскируемые  «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

– Где необходимо – поставить  специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами  и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

– На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами  установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать  Правила внутреннего трудового  распорядка. Привести их в соответствие  с ТК РФ и другими специализированными  законодательными актами о труде.  Утвердить их на общем собрании  работников предприятия и на  Совете директоров. Поручить переработку  Правил внутреннего трудового  распорядка руководителю отдела  Персонала.

Для наиболее качественного  и быстрого эффекта все вышеуказанные  рекомендации необходимо применять  только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных  рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента  и психологического климата на предприятии ООО «Кирпич» но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как становится понятно из вышеизложенного делегирование полномочий есть инструмент менеджмента, использующийся для повышения эффективности производства. Делегирование полномочий есть инструмент не только нужный , но и универсальный, позволяющий использующему его повысить эффективность производства довольно быстро и без особых затрат.

Также из вышесказанного можно  сделать еще ряд небольших выводов и составить перечень ситуаций, в которых делегирование выгодно. Итак, передавать полномочия стоит, когда:

• ваших знаний для выполнения задачи явно недостаточно;
• это помогает сэкономить деньги предприятия;
• это способствует повышению квалификации хотя бы одного из сотрудников;
• вы хотите избежать выполнения неинтересных вам повседневных обязанностей.

 Также прочтя данную  работу  можно убедиться что делегирование полномочий подобно другим универсальным инструментам имеет ряд особенностей, не позволяющих назвать сей инструмент простым и до конца понятным любому менеджеру. Одной из особенностей этого инструмента считают эффект достигаемый с его помощью. Выделяется он потому, что при использовании делегирования полномочий в разных ситуациях, можно добиться разных результатов. У начинающих менеджеров эффект от делегирования полномочий может быть негативным(стало хуже чем было).Впрочем, профессионалы или люди способные думать могу свести негативные эффекты к минимуму. Что же касаемо практической пользы и результатов,  то они отражены в 3-ей главе, а точнее в рекомендациях и выводе к ней. Подходя к сути надлежит сделать вывод о раскрытии темы и решении проблемы указанной в ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Вершигора Е.Е., Менеджмент: учебное пособие - 2-е издание, переработанное и дополненное, М:, ИНФРА-М, 2005.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учеб.пособие. М.: Элит-2000,
3. Календжян С.О., Беме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления. М.:Дело, 2007.
4. Ortaqueh3v.ru. URL: http://ortaqueh3v.ru/9432067.php
5. Котлер Ф. Маркетинг, Менеждмент, серия « Теория и практика менеждмента» / пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник . 3-е изд. М.: Гардарики, 2002.
7. Големан Д., Боятцис Р., Макки Э., Эмоциональное лидерство, 2007 г.
8. Менеджмент организации: Учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1997.
9. Уваров А.А. Дипломные и курсовые работы по экономическим специальностям: Практические советы по подготовке и защите. 2-е изд., доп. и перераб.  М.: Дело и сервис, 2001.
10. Top-Manager, № 11(65), 2006 г., Витковский Юрий
11. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Шабанов Сергей
12. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., Дэвид А. Уэттен (David A. Whetten), профессор Калифорнийского государственного университета (California State University), материал в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
13. Top-Мanager, № 11 (65), 2006 г., М. Станкин, профессор, академик АПСН

 

 

 

Приложения

Приложение А

Допустимость делегирования

Можно делегировать полномочия	Нельзя делегировать полномочия
1. Проблема, требующая разрешения, понятна работнику («мне ясно, что делать»).	1. Непонятно, какую проблему  надо решить («я не совсем представляю,  что делать»)
2. Задание соответствует  квалификации работника и уровню его компетентности.	2. Задание не соответствует  квалификации и уровню компетенции  работника.
3. Работник точно знает,  чего от него ждет руководитель.	3. Работник не совсем  представляет, что руководитель ждет от его работы.
4. Границы полномочий  работника четко зафиксированы.	4. Границы полномочий  размыты.
5. Определяется персональная  ответственность работника за конкретные конечные результаты.	5. Ответственность определяется  как само собой разумеющееся, а детально не оговаривается.
6. Работник точно знает,  как будут оценены конечные  результаты его работы, если он  выполнит ее отлично, хорошо  или удовлетворительно.	6. Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он постарается выполнить ее на отлично, хорошо или удовлетворительно.
7. Руководитель предлагает  задания только тем, кто готов  откликнуться на них.	7. Руководитель навязывает  задания тем, кто не хочет  на них откликаться.
8.Задания передаются целиком,  чтобы работник мог видеть весь «фронт работы»	8. Задания передаются  частями, из-за чего теряется «фронт работы».
9. Задания распределяются  равномерно по контрольным срокам.	9. Задания выдаются неравномерными  дозами, с нарушением контрольных  сроков.
10. Задание передается  только одному сотруднику или менеджеру.	10. Одно и то же задание  передается нескольким сотрудникам одновременно (для надежности).
11. Работнику открывается  доступ к необходимой ему информации.	11. Работнику не обеспечивается  доступ к необходимой ему информации.
Окончание Приложения А
12. Руководитель гарантирует  необходимые виды поддержки и  помощи по запросу работника.	12. Руководитель не сдерживает  своих обещаний о поддержке и помощи по запросу сотрудника.
13. Руководитель не вмешивается  в работу сотрудника, предпочитая  учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить.	13. Руководитель часто  вмешивается в работу сотрудника, дергая его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках.
14. Работник представляет  в вышестоящих инстанциях конечные  результаты своей работы либо сам, либо вместе с руководителем.	14. Конечные результаты  работы сотрудника используются  его руководителем  либо анонимно, либо в личных целях.

 

¹ Адаптировано по материалам  Binbank.ru