Пути повышения эффективности делегирования полномочий в ООО "Кирпич"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ 
БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
им. ИММАНУИЛА КАНТА

 
кафедра менеджмента

 

Курсовая работа 
(по дисциплине Менеджмент) 
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ООО «КИРПИЧ»

 
 
 
студента 2 курса 
очной формы обучения 
экономического факультета 
специальности 
«Финансы и кредит» 
Дуб А.А.

Научный руководитель : 
К.э.н., ст. преподаватель Никифорова Ирина Владимировна

 

 

 

 

Калининград 2011

Содержание

Введение2

 

1. Делегирование  полномочий: понятие, сущность и 

основные принципы 4

 

1.1 Понятие и сущность  делегирования полномочий 4 
1.2 Процесс делегирования полномочий: этапы и принципы 8

1.3Делегирование полномочий. Аргументы в пользу и против12

 
2. Механизм делегирования полномочий в организации 14

2.1Модели  делегирования полномочий 14

2.2 Выбор сотрудника для  делегирования15

2.3Основные проблемы делегирования  полномочий 19

 

3. Пути повышения  эффективности делегирования полномочий 30

 
3.1Общая характеристика ООО «Кирпич» 30

3.2Анализ системы делегирования  полномочий в ООО «Кирпич»  32

3.3Рекомендации по повышению  эффективности делегирования полномочий  в ООО «Кирпич» 36

Заключение43

Список использованной литературы45

Приложения46

 

 

Введение

Пройдя через более чем 2-х тысячелетнюю историю управление превратилось в целую науку и по праву стало называться искусством.

Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством  других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать  информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако гигантский объем работы менеджера и огромное количество дел, зачастую мелких и незначительных отнимает львиную долю рабочего времени менеджера и тем самым не дают ему возможности сконцентрировать свои силы на главном. Выход из этой ситуации прост – научиться правильно организовывать свое время. Но к сожалению, менеджер, каким бы хорошим и усердным он не был, всего лишь один человек. И объем работы который он может выполнить ограничен возможностями одного человека. Поэтому главная функция менеджмента состоит в том, чтобы правильно организовать работу людей находящихся у него в подчинении.

В теории управления общепризнанным является  «золотое правило»: самое важное умение руководителя – это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задача руководителя заключается в том, чтобы организовать рабочий процесс так чтобы люди хотели трудиться с полной отдачей, так как желание трудиться в коллективе и достигать самореализации на работе естественные потребности человека.

Одним из самых эффективных  путей максимизации объема выполняемой работы является делегирование полномочий – передача полномочий подчиненным. Используя делегирование полномочий, руководитель решает одну из важнейших проблем – проблему нехватки рабочего времени и чем большее число полномочий сможет делегировать руководитель, тем выше его компетентность.

Все изложенное выше определяет актуальность и важность темы курсовой работы.

Целью работы является выявления  путей повышения эффективности делегирования полномочий в организации.

Задачи работы:

1.Раскрыть суть понятия  делегирования полномочий.

2.Раскрыть применимость  делегирования полномочий на  практике.

3.На примере ООО «Кирпич»  выявить пути повышения эффективности  делегирования полномочий.

Структура курсовой: Курсовая работа содержит 47 листов( включает 71775 знаков печатного текста, 1 рисунок, 1 таблицу.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Делегирование  полномочий: понятие, сущность и  основные принципы

 

1.1. Понятие и сущность  делегирования полномочий

 

 Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет  руководитель или не хочет,  нравится ему или нет, умеет  он или не умеет — делегировать  вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». – [ 1 ].

Может показаться странным, но делегирование существует даже при  авторитарном управлении предприятиями. Обычно, оно сводиться к простой передаче распоряжений сверху вниз и подчинению нижестоящих вышестоящим. Такую модель делегирования можно назвать традиционной. Ее суть заключается в том, что начальник и подчиненный взаимодействуют только в рамках переданных первым второму обязанностей. Делегирование ограничено формальными правилами. Полномочия передаются для выполнения задания, но права на выбор, на самостоятельное действие у подчиненного нет. Таким образом, вся ответственность за действия подчиненного ложиться на руководителя. Считается естественным, что он может вмешиваться во все дела подчиненных, контролировать трудовой процесс, навязывать решения. На ком лежит ответственность, у того и привилегия принятия решений.

Другая модель делегирования  основана на передаче не только полномочий, но и ответственности. При таком  руководстве создаются все условия  для творческого мышления, принятия самостоятельных решений, развития инициативы и предприимчивости сотрудника.

В менеджменте термин «делегирование»  означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Существует ряд причины, по которым  делегирование является необходимым:

- Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить  руководителю, всегда превышает  его физические и временные  возможности, человеческий ресурс всегда ограничен, и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку может не хватить. Особенно, если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет массу сил, но основная работа с места не сдвинется. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы;

- Естественно, что подчиненный  способен делать какую-то работу  или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом, максимальной эффективностью использовать знания подчиненных;

- Освободить время для  решения стратегически важных  задач, не выпуская остальные  из поля зрения. Руководитель  рационально распределяет нагрузку  среди подчиненных, выявив среди  них помощников и возможных  преемников;

- Повысить мотивацию персонала;

- Повысить доверие в  команде;

- Проверить своих сотрудников  на исполнительность, узнать уровень  их квалификации, определить их потенциальные возможности.

 

Целями делегирования  являются:

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Существуют следующие  правила делегирования:

Передавать полномочия не из соображений престижа, а исключительно  для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Использовать делегирование  как средство усиления уверенности  подчиненных в своих силах. Это  не менее, если не более, важно, чем решение  самой поручаемой задачи.

Быть готовым поддержать того, кому делегировали задачу. Даже самый  самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

Учитывать, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

Делегировать непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирать существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Критиковать осторожно, требовать не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешиваться в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не могут возникнуть серьезные осложнения.

 Руководитель должен  принимать на себя ответственность  за все решения, которые сделаны подчиненными, получившими необходимые полномочия. В случае успеха отдать его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи руководитель должен взять ответственность на себя.

И последнее: выбирая, кому делегировать задачу, действовать по принципу: «Делегировать  задачу надо не тому, кто хочет, а  тому, кто может и способен ее решить».

 

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Преимущества делегирования  полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и  предоставляет им больше свободы  в достижении целей организации. Большинство менеджеров, вынужденных поступать, таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

Общий подход состоит в  том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых  этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой  целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнуть.

Условиями успешного делегирования  полномочий являются:

обладание исполнителями  достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

благоприятный морально-психологический  климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

делегирование преимущественно  новых обязанностей, с которыми людям  прежде сталкиваться не приходилось;

равномерное распределение  заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

недопустимость излишнего  вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы.

 
1.2. Процесс делегирования полномочий. Этапы и принципы

На каждом уровне управления существует круг обязанностей, которые  руководитель должен выполнять сам. К таким неделегируемым обязанностям, как правило, относятся: