Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

        освобождение времени руководства для решения более важных задач;

        повышение мотивации персонала;

        повышение доверия в рабочем коллективе;

        проверка сотрудников на исполнительность.[3]

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Полномочия бывают двух типов:
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

 Штабной аппарат может быть:
• Консультативным (консультирование линейного руководителя);
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).
Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:
1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого властьпредставляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.
2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.
4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.
5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.
Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:
1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.
5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.
6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Элементы и этапы процесса коммуникации
Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента.
1. Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.
2. Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.
3. Канал — средство передачи информации.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.
В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы.
1. Генерирование идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Хотя весь процесс коммуникации нередко требует всего нескольких секунд и, следовательно, выделить в нем этапы довольно трудно, мы проанализируем каждый из них и расскажем о проблемах, возникающих на каждом из этапов. Этот анализ похож на исследование кадров очень короткого эпизода кинофильма.

МЕТОДЫ МЕЖЛИЧ КОМУНИК

Коммуникация может осуществляться как вербальными, так и невербальными средствами.

Вербальная коммуникация для человека является основной – имеется в виду не генезис коммуникации и не ‘процент использования’, а универсальность этого способа для человека, всеобщую переводимость любых других коммуникативных средств на вербальный человеческий язык. К числу вербальных средств относится устная и письменная разновидности языка.

Невербальные средства делятся на две группы: первичные языки (система жестов, но не жестовые языки глухонемых!, пантомима, мимика) и вторичные языки (азбука Морзе, музыкальная нотация, языки программирования). Вербальные средства изучаются лингвистикой, невербальные – паралингвистикой и отдельными разделами семиотики.

Для характеристики деятельности руководителя значимо также разделение вертикальных коммуникаций на подтипы. Оно основывается на нескольких критериях одновременно и включает следующие виды коммуникаций. Во-первых, это коммуникации вида «руководитель-подчиненный», специфика которого состоит в том, что это индивидуальный, развертывающийся «лицом к лицу» процесс межличностного общения. Сочетание непосредственного характера контакта с его иерархичностью — две главные особенности данного типа обмена. Он, хотя и реже, может осуществляться и опосредованно — например, в форме письменного указания. Во-вторых, это специфический подтип коммуникаций «руководитель — подчиненный», в котором первый является руководителем высшего звена, а второй (подчиненный) — также руководителем, но нижележащего иерархического уровня. В-третьих, это коммуникации вида «руководитель — руководитель»; они включают две разновидности: между руководителями паритетных подразделений внутри организации и между руководителем всей организации и руководителями иных учреждений и организаций.

Всем указанным видам коммуникации присуща общая черта: они носят индивидуальный характер и развертываются, как правило, при непосредственном контакте. Кроме того, все они включают в качестве хотя бы одного из коммуникантов руководителя (разных иерархических уровней), а в своей совокупности характеризуют поэтому «индивидуальную коммуникативную вертикаль». Эта вертикаль включает также коммуникации типа «руководитель — рабочая группа». Он имеет комбинированный индивидуально-коллективный характер и реализуется в многообразных организационных формах: совещаниях руководителя с рабочими группами, отчетах групп перед руководителем, локальном инспектировании, контрольных проверках рабочих групп и др.

Традиционно коммуникации подразделяются на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций непосредственно определяются структурой организации, ее основными функциональными целями и задачами. Неформальные коллмуникации — это все те контакты, которые реализуются вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они также включают ряд основных разновидностей. Во-первых — неформальные контакты между рядовыми членами организации. Во-вторых, аналогичные связи между руководителем и подчиненными. В-третьих, это неформальные внешнекоммуникативные связи руководителя со средой (феномен «больших связей» руководителя). Особая роль среди всех неформальных внутриорганизационных контактов принадлежит такой их разновидности, как слухи, в значительной степени создающие социальную микросреду организации. Они влияют на общественное мнение, на деятельность членов организации, на их статус и репутацию.

Существует стойкое предубеждение о недостоверности такого рода коммуникативного явления, каковым являются слухи. Однако специальные исследования показывают, что в действительности они очень достоверны и справедливы не менее чем в 80% случаев, а в отношении состояния дел внутри организации этот показатель достигает 99%(!). Организационные коммуникации подразделяются также по форме — по тому каналу, который в них используется. При этом выделяются устные (вербальные), письменные (в их многочисленных разновидностях), комбинированные, визуальные, аудиоционные коммуникации, а также коммуникации через оперативную печать, через средства наглядной агитации и др.

Наконец, существует еще одна классификация типов коммуникаций — по признаку того этапа организационного функционирования, на котором они имеют преобладающее значение. Это соответственно: коммуникация при приеме на работу, при ориентировке в круге служебных обязанностей, в самом процессе деятельности, в процессе ее оценки, в ходе дисциплинарного контроля за ней.

Все рассмотренные виды и типы коммуникаций можно представить следующим образом (рис. 18).

Коммуникационная сеть - система физических каналов связи и коммутационного оборудования, реализующая тот или иной низкоуровневый протокол передачи данных. Существуют проводные, беспроводные (использующие радиоволны) и волоконно-оптические каналы связи. По типу переносимого сигнала выделяют цифровые и аналоговые сети. Назначением коммуникационных сетей является передача данных с минимальным количеством ошибок и искажений. На основе коммуникационной сети может строиться информационная сеть, к примеру на основе сетей Ethernet как правило строятся сети TCP/IP, которые в свою очередь образуют глобальную сеть Интернет. Примерами коммуникационных сетей являются:

        компьютерные сети,

        телефонные сети,

        сети сотовой связи,

        сети кабельного телевидения.

Все инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций можно разделить на четыре вида:

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя людьми и более. Его основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента:

        Отправитель – лицо, передающее информацию;

        Сообщение – информация, закодированное с помощью символов;

        Канал – средство передачи информации;

        Получатель – лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.
2. Кодирование и выбор канала. Для того, чтобы передать идею отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав при для этого слова, интонацию и т.д. Кодирование превращает идею в сообщение.
3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю (физическая передача).
4. Декодирование. Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, то они имеют точно такое же значение для получателя.
5. Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями.
6. Помехи (Шум). Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, различны – от использования языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл информации в процессах кодирования и декодирования.

Коммуникативный поток может двигаться в горизонталь­ном и вертикальном направлениях. Вертикальные направление подразделяется на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление – это когда коммуникационный поток движется от более высокого уровня управления к более низкому (постановка задачи, описание работ, приказ, распоряжение).

Восходящее направление - движение информации от более низкого уровня управления к более высшему уровню в иерархии организации. Используется в качестве обратной связи подчиненных с руководителем (информация о результатах и возникающих проблемах).

Коммуникации имеют различные типы: внутриличностная, межличностная, коммуникация в малой группе и общественная.