Автор: Пользователь скрыл имя, 29 Марта 2012 в 18:42, курсовая работа
Управленческие решения разрабатываются и принимаются различными субъектами, в частности, владельцами для обоснования стратегических решений (какие долгосрочные мероприятия следует включить в бизнес-план компании для обеспечения устойчивого развития); менеджерами для обоснования оперативных решений (какие оперативные мероприятия следует включить в план финансового оздоровления компании); арбитражными управляющими для выполнения судебных решений (какие неотложные мероприятия следует предусмотреть в плане внешнего управления компанией);
Введение
1. Проблема баланса ликвидности и рентабельности
2. Проблемы манипулирования финансовой отчетностью предприятия и способы их выявления
3. Проблемы организации финансового планирования и контроля на российских предприятиях
4. Проблемы управления оборотным капиталом (на примере российских промышленных предприятий)
5. Проблема внедрения и регулирования управленческого учета на предприятии
Заключение
Библиографический список
Приведенные данные по метизно-металлургическому предприятию показывают в 2009 г. уменьшение удельного веса и запасов и дебиторской задолженности в оборотных активах по сравнению с 2005 г. Однако удельный вес дебиторской задолженности снижался медленнее удельного веса запасов, что привело к увеличению периода оборота дебиторской задолженности почти в 2 раза при практически не изменившемся периоде оборота запасов.
Таблица 12 - Этапы формирования политики промышленных предприятий в области управления оборотным капиталом
Этапы формирования | Перечень мероприятий |
1. Анализ оборотного капитала предприятия в предыдущем периоде для определения общего уровня эффективности управления оборотным капиталом предприятия | Анализируются темпы изменения среднего объема оборотного капитала в соотношении с темпами изменения объема реализации продукции. Анализируется динамика изменения удельного веса оборотного капитала в структуре баланса. Исследуется динамика структуры оборотного капитала в разрезе его основных элементов. Анализируется изменение длительности реализационного, производственного и финансового циклов. Исследуются источники формиро-вания оборотного капитала.
|
2. Определение принципиальных подходов к формированию оборотного капитала предприятия | Определяется допустимое соотно-шение уровня эффективности использования оборотного капитала и риска. |
3. Оптимизация объемов оборотного капитала предприятия | На основе плановых объемов производства и реализации продук-ции производится нормирование объемов отдельных элементов оборотного капитала. |
4. Оптимизация соотношения постоянной и переменной частей оборотного капитала предприятия | Рассчитывается коэффициент минимального и максимального уровня оборотного капитала по отношению к среднему значению. Определяется объем постоянной и переменной части оборотного капитала. |
5. Обеспечение необходимой ликвидности оборотного капитала предприятия | Определяется норма вложения оборотного капитала в высоко-ливидные и среднеликвидные активы. |
6. Повышение рентабельности оборотного капитала предприятия | Для этого при разработке политики управления денежными средствами в рамках общей политики управления оборотным капиталом должно быть предусмотрено формирование эффек-тивного портфеля краткосрочных финансовых вложений при появлении временно свободных денежных средств. |
7. Минимизация потерь оборотного капитала в процессе его использования | Разрабатываются мероприятия для снижения рисков, присущих отдельным элементам оборотного капитала: - для запасов ТМЦ – риск потерь от естественных убытков; - для денежных средств – риск обесценения от инфляции; - для дебиторской задолженности – риск несвоевременного возврата, а также риск полного или частичного невозврата; - для краткосрочных финансовых вложений - риск неполучения дохода либо убытка, связанного с неблагоприятной конъюнктурой финансового рынка. |
8. Формирование принципов финансирования отдельных видов оборотного капитала предприятия | Исходя из принятых общих прин-ципов финансирования оборотного капитала определяются принципы финансирования отдельных его элементов. |
9.Оптимизация структуры источников финансирования оборотного капитала предприятия | В соответствии с принятыми принци-пами финансирования оборотного капитала и с учетом длительности операционного и финансового цикла определяются источники финанси-рования его прироста. |
Данные по металлургическому предприятию говорят о незначительном изменении удельного веса и запасов и дебиторской задолженности в оборотных активах. Однако период оборота запасов увеличился почти в 2,5 раза при увеличении периода оборота дебиторской задолженности менее чем в 2 раза.
Политика управления оборотным капиталом является частью общей финансовой стратегии предприятия, ее суть заключается в формировании необходимого объема и состава оборотного капитала, рационализации и оптимизации структуры источников его финансирования. Анализ работ авто- ров, специализирующихся на управлении оборотным капиталом, таких как А.М. Бирман [1], В.В. Ковалев [3], Э.А. Маркарьян [5], Л.Н. Павлова [6], Е.С. Стоянова [8] и др., позволил выделить этапы формирования политики управления оборотным капиталом предприятий (табл. 5).
Наличие различных материально-вещественных составляющих оборотного капитала требует индивидуального подхода к управлению ими.
Материально-вещественные составляющие оборотного капитала в связи с особенностями управления подразделяются на три группы:
- запасы товарно-материальных ценностей, которые включают в себя производственные запасы;
- сырье и материалы, а также незавершенное производство, готовую продукцию и товары для перепродажи;
- денежные средства, к которым приравниваются и текущие финансовые вложения, которые рассматриваются как форма временного использования свободного остатка денежных средств;
- дебиторская задолженность.
Для каждой группы оборотного капитала должна быть разработана самостоятельная стратегия управления, которая подчиняется общей политике управления оборотным капиталом предприятия.
По результатам принятия стратегии управления оборотным капиталом должна быть сформирована система финансовых нормативов, поддающихся постоянному контролю, основными из которых являются:
- норматив собственного оборотного капитала предприятия;
- система нормативов оборачиваемости основных элементов оборотного капитала и длительности операционного цикла;
- система коэффициентов ликвидности оборотного капитала;
- нормативное соотношение отдельных источников финансирования оборотного капитала.
В результате исследования определяются нормативные значения набора показателей для контроля оборотного капитала и периода его оборачиваемости, которые будут способствовать повышению качества финансового менеджмента.
Управленческий учет в том или ином виде существует на любом предприятии и в любой фирме. Где-то его функции выполнены в мощной и дорогостоящей информационной системе, а где-то достаточно тетради в клеточку. Но каковы бы ни были размеры организации, систематизация и совершенствование управленческого учета способны стать одним из ее конкурентных преимуществ.
Управленческий учет - это процесс сбора, накопления, анализа и предоставления информации о финансово-хозяйственной или производственной деятельности предприятия. Пользователями такой информации являются руководители различных уровней управления, которые используют ее для принятия своевременных и эффективных решений. Главная цель управленческого учета - повысить качество управления.
В настоящее время к традиционным составляющим управленческого учета -управление затратами, управление по центрам финансовой ответственности, бюджетирование и управление инвестициями - добавляются новые: сбалансированная система показателей, система мотивации на основе ключевых показателей эффективности, внутренний и внешний бенчмаркинг, управление рисками и многие другие.
Управленческий учет через совокупность ключевых показателей, планов, бюджетов, методов учета, алгоритмов формирования отчетных данных, методов анализа и прогнозирования охватывает всю систему управления в целом - как на стратегическом, так и на операционном уровне.
Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии -обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.
Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.
Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
1. Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
2. Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности.
3. Разработка классификаторов управленческого учета.
4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
5. Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
6. Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
7. Проведение организационных изменений на предприятии.
Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.
Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия
Принципы построения финансовой структуры
Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.
Пример построения финансовой структуры
Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.
Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга.
Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета, рекомендуется присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы, второму уровню - подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга, и третьему уровню - отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 - Управляющая компания, 20 - Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.
Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 - Администрация, 02 - Маркетинг, 03 - Информационные технологии, 04 - Логистика, 05 - Складская деятельность, 06 - Закупки, 07 - Общие продажи, 08 - Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 - Продажи ТН 2, 10 - Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.
Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении - складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления. Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.
Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).
Этап 2. Разработка управленческой отчетности
Принципы разработки
Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.
Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
- релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);