В нашем случае применения ABC-анализ базируется на предвидении того, что незначительная часть ассортимента товара составляет значительную часть товарооборота. При проведении указанного анализа реализованные фирмой за год (или другой период) товары распределяют в порядке уменьшения их стоимости и рассчитывают удельный вес реализации каждой ассортиментной позиции.

     При этом класс А может составлять около 20% общего количества ассортиментных позиций, на которые приходится 80% товарооборота. Класс В — это почти 30% светотехнической продукции, обеспечивающих почти 10% объема реализованного товара. Остальные единицы наименований с низким товарооборотом формируют класс С. Он составляет не менее 10% оборота и 50% от совокупности анализируемых позиций. Графическая интерпретация ABC-анализа представлена на рис. 2.1. Следует отметить, что указанный порядок классификации не является догмой. В зависимости от ситуации можно выходить из других критериев (например, для класса А они могут быть такими — 8/80, 15/80, 10/70).

     

Рисунок 2.2 - Графическая интерпретация АВС-анализа ассортимента товара

     Для проведения ABC-анализа можно рекомендовать  другую методику. Товарооборот предприятия  разделяют на общее количество ассортиментных позиций реализованного товара, в  результате чего получают показатель среднего товарооборота на одну позицию. После этого ранжированные товарные позиции, сумма товарооборота которых в шесть раз превышает средний показатель, относят к группе А, менее шести и более двух раз — к группе В, а менее двух — к группе С. Математико-графическая реализация этой методики имеет такой вид:

     где Cav — средняя стоимость одной  позиции ранжированной совокупности лекарственных средств;

      — товарооборот анализируемой совокупности;

     n — количество ассортиментных  позиций; 
VA, VB и VC — классы А, В и С соответственно.

     Параллельно с ABC-анализом необходимо проводить XYZ-анализ, сущность которого в структуризации потребления светотехнических товаров по фактору стабильности потребления и возможности его предвидения. При этом потребление светотехнических товаров из группы X имеет почти стабильный характер, непостоянство случайное (до 20% ежемесячно), недельная предсказуемость потребления определенного товара составляет свыше 95%. Группа Y характеризуется определенными тенденциями потребления (например, сезонностью) или нестабильностями (непостоянство потребления колеблется между 20 и 50% ежемесячно), недельная предсказуемость потребления — не менее 70%. Потребность в группе Z является стохастической, непостоянство потребления достигает более 50% ежемесячно, недельная предсказуемость — менее 70%.

     Матричное изображение интегрированного АВС и XYZ-анализа представлено в таблице. Исходя из ее данных, важнейшими для закупки являются составные ячеек с параметрами АХ, АY, АZ, ВХ, ВY и СХ, поскольку годовую или на другой период потребность большинства из них можно со статистической достоверностью предусмотреть. При этом поле АZ включено в порядке исключения, благодаря высокой стоимости, хотя и характеризуется стохастическим потреблением.

     Количественная  оценка факторов внешней среды прямого  воздействия:

     Оценка  важности фактора для отрасли (Х):

     3 – большое значение

     2 – умеренное значение

     1 – слабое значение

     Оценка  влияния на организацию (Y):

     3 – сильное влияние

     2 – умеренное влияние

     1 – слабое влияние

     0 – отсутствие влияния 

     Оценка  направленности влияния (Z):

     +1 – позитивная направленность

     -1 – негативная направленность

     Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для ООО «Русский свет» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу.

     Таблица 2.8.

       Матрица профиля внешней среды

 

     С учётом факторов внешней среды прямого  воздействия также можно сделать  вывод о том, что внешняя среда  организации имеет скорее благоприятный  характер. Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. ООО «Русский свет» стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны  покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

     Исследование  показало, что основную часть ассортимента торгового предприятия составляют электролампы и светильники. Целевая категория покупателей – жители города с высокой и средней покупательской способностью. Товарооборот предприятия имеет постоянный рост. В 2008 года его общий объем составил 296300 тыс. руб., что на 21700 тыс. рублей больше, чем в 2007 году. Темп прироста в этом случае составил 107,9%. Однако рост товарооборота на 107,9% был связан с ростом цен на электролампы. В 2008 году в среднем по отрасли инфляция составила 11,4%. За счет роста цен товарооборот ООО «Русский свет» в 2008 году увеличился на 12,6 млн. рублей, что практически в два раза больше, чем за счет физической массы товаров.

     Изыскивая резервы по увеличению товарооборота, руководство проанализировало преимущества предприятия перед основными  конкурентами. С помощью анкеты был  проведен опрос 120 покупателей организации.

     Таблица 2.9.

       Оценка показателей конкурентоспособности и его основных конкурентов

      
Оценку конкурентоспособности ООО  «Русский свет» было решено провести аналитическим методом с помощью сопоставления рейтинговых показателей. С этой целью выделили наиболее характерные для предприятий оптовой торговли показатели конкурентоспособности:

     - ассортимент товаров; 

     - цены на товары;

     - качество товаров; 

     - культуру обслуживания;

     - месторасположение офиса-склада;

     - интерьер торгово-выстовочного зала.

     Проведенный анализ анкет показал, что изучаемое  предприятие имеет ряд стратегических преимуществ. В первую очередь, это удачное месторасположение склада. Однако изучаемое предприятие сильно проигрывало по такому показателю конкурентоспособности. В ходе опроса посетителей было выяснено, что столь низкую оценку ассортиментной политики предприятия они дали потому, что часто необходимый товар отсутствует на складе.

     Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

3. Определение стратегии развития на предприятии

     На  основе стратегии, разработанной по результатам конкурентного и SWOT- анализа, и продуктовой стратегии  ООО «Русский свет» можно сформулировать общую стратегию предприятия. Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных  в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на электросветотехнику при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 20010 году.

     В целях повышения эффективности  деятельности компании следует уделить  достаточное внимание организации  систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке электросветотехники должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента. Для оценки эффективности разработанной для компании стратегии приведем расчеты доходной и расходной частей финансов компании.