Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Актуальность  темы исследования. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий стратегическое управление играет все большую роль в руководстве, как отдельным предприятием, так и экономикой в целом. В современных экономических условиях многие российские промышленные предприятия не имеют достаточного опыта и соответствующей информационной базы для выработки хозяйственной стратегии своего развития. В определенной степени отсутствуют и необходимые методические разработки в данной области исследования.

     Экономическое реформирование предприятий будет  успешным и приведет к улучшению  его экономического состояния только в том случае, если на предприятии будет сформирована и осознана комплексная стратегия его развития, а в качестве первого шага - реструктуризация системы принятия стратегических и тактических решений. Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия должна стать основой составления системы бизнес-планов и бюджетов предприятия.  
История вертикально-интегрированных структур в современной России насчитывает немногим более десяти лет, которые впервые были образованы в топливно-энергетическом комплексе (ТЭК).

     В настоящее время происходит формирование организационных структур крупных  корпораций нового для России типа. Во многом в результате этих преобразований возможно интегрирование экономики  России в мировую макроэкономическую структуру. Вертикальная интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям деятельности, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке. Изменчивость внешней среды делает процесс принятия стратегических решений несовершенным. В условиях конкуренции российского и иностранного бизнеса на существующих в России рынках постоянно ощущается острая нехватка современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективных управленческих решений, вследствие чего высший менеджмент вертикально-интегрированных компаний находится в постоянном поиске инструментов управления, адекватных условиям конкуренции. Кроме того, по целому ряду причин начали проявляться проблемы, в результате которых не только снижается эффективность деятельности вертикально-интегрированных компаний, но и образуется явное рассогласование между интересами головной компании, дочерних обществ и общегосударственными интересами. К таким причинам, помимо переходного периода, следует отнести не проработанность механизмов управления производством. Поэтому требуется совершенствование процессов принятия стратегических решений в области стратегического анализа и планирования хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний. В настоящее время уже созданы и функционируют вертикально-интегрированные компании в металлургии, пищевой промышленности и т. д. Интеграционные процессы в экономике России будут продолжаться и в дальнейшем.

     Целью курсовой работы является рассмотреть  использование стратегии вертикальной интеграции предприятиями различных  отраслей.

     Степень разработанности.  Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили исследования таких отечественных и зарубежных ученых как: X. Мескон, Д. Бодди, Р. Пэйтон, И. Шумпетер, В.Н. Андреев, И.А. Бланк, И.Н. Герчикова; А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Р. Уотермен, М. Портер, О.С. Виханский. Значительный вклад в исследование теоретических вопросов стратегического управления вертикально-интегрированными компаниями внесли труды следующих отечественных ученых и практиков: Л.И. Абалкина, СВ. Алафинова, В.Ю. Алекперова, Н.Х. Атаяна, Л.М. Бадалова, З.Ю. Бажаева, Н.К. Байбакова, А.А. Баркова, В.В. Глухова, А.И. Гретченко, Е.М. Дебердиевой.

1. Понятие о стратегии  вертикальной интеграции  как стратегии  внутриотраслевого  роста

1.1. Типы стратегий  роста

     Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких  компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования. Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании. Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа¹:

     - концентрация на одиночном бизнесе  на одном национальном рынке;

     - вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;

     - диверсификация путем инвестиций  свободных ресурсов в другие  виды бизнеса.

     Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду "закон" уменьшающегося возврата при увеличении "степени диверсификации".

     По  классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии  концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация  пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

     Стратегиями первой группы являются²:

     1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

     2. стратегия развития рынка, которая  заключается в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

     3. стратегия развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

     Вторую  группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в, то, же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост, как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста³:

     1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

     2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

     3. стратегии диверсифицированного  роста реализуются в том случае, если организация не может  дальше развиваться на данном  рынке с имеющимся продуктом  в рамках определенной отрасли.  Стратегиями данного типа являются:

     стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,

     стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,

     стратегия конгломератной диверсификации состоит  в том, что предприятие расширяется  за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже  производимыми и реализуемых  на новых рынках. Это одна из самых  сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

     4. стратегии сокращения реализуются  тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.

     Выделяют  четыре типа стратегий целенаправленного  сокращения бизнеса⁴:

     1. стратегия ликвидации представляет  собой предельный случай стратегии  сокращения и осуществляется  тогда, когда фирма не может  вести дальнейший бизнес;

     2. стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время сбора урожая. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки и рабочую силу. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

     3. стратегия сокращения заключается  в том, что организация закрывает  или продает одно из своих  подразделений или бизнесов для  того, чтобы осуществить долгосрочное  изменение видения границ основного  бизнеса. Часто эта стратегия  реализуется диверсифицированными фирмами, если одно из производств не сочетается с другими. Выполняется эта стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективного бизнеса;

     4. стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является  поиск возможностей уменьшения издержек и проведения мероприятий по сокращению затрат. Ее особенности: она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат; ее реализация имеет характер временных или краткосрочных мер (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма и даже увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей). В практике предприятий может одновременно реализовываться несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.2. Сущность вертикальной  интеграции

     Вертикальная интеграция — это способ координировать разные составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна двусторонняя торговля⁵. Возьмем, к примеру, производство жидкого чугуна и стали — две стадии традиционного сталелитейного производства. Жидкий чугун производят в доменных печах, заливают в термоизолированные ковши и в жидком виде транспортируют в находящийся неподалеку, обычно на расстоянии полукилометра, сталелитейный цех, где затем разливают по сталеплавильным агрегатам. Эти процессы почти всегда осуществляет одна компания, хотя иногда жидкий металл продают и покупают. Так, в 1991 г. компания Weirton Steel несколько месяцев продавала жидкий чугун компании Wheeling Pittsburgh, расположенной от нее почти в 15 км.

     Но  такие случаи — редкость. Специфичность основных фондов и высокая частота трансакций вынуждают технологически тесно связанные пары покупателей и продавцов обсуждать условия непрерывного потока сделок. На этом фоне растут трансакционные издержки и риск злоупотребления рыночной властью. Поэтому с точки зрения эффективности, снижения издержек и рисков лучше, чтобы все процессы выполнял один владелец.