Вертикальная  интеграция - метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные  входные этапы технологической  цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рис.1.1).

     Рис. 1.1. Стадии технологической цепочки и направления вертикальной интеграции

     Интеграция  может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.

     Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать⁶:

     - экономия в издержках;

     - отход от рыночной стоимости  в интегрируемых производствах;

     - улучшение контроля качества;

     - защита собственной технологии.

     Однако  вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются⁷:

     - излишние издержки;

     - потери при быстрой смене технологий;

     - потери при непредсказуемости  спроса.

     Вертикальная  интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства. При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная. Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию (рис.1.2).

     Рис. 1.2. Сравнение удельных затрат на управление при узкой (МВСт) и  
полной (МВСf) интеграции

     В общем случае, однако, хотя узкая  интеграция может снизить затраты  на управление, она не может их устранить  полностью, и это представляет собой  реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.

     В качестве противоположной стратегии  компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или  потребителями. Особенно эффективны такие  связи при использовании кредитных  обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

1.3. Стратегические преимущества  и недостатки вертикальной  интеграции

     Существенной  причиной для инвестирования средств  компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства⁸.

     Интеграция "назад" приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем  производства настолько велик, что  обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и  у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

     Вертикальная  интеграция "назад" создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

     Подобная  интеграция может также снизить  зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги.

     Стратегические  усилия по интеграции "вперед" имеют  те же корни. Во многих отраслях независимые  торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора "что продавать" является получение максимальной прибыли.

     Независимость продаж и каналов распределения  может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения дополнительной экономии.

     В подобных случаях для компании может  быть выгодна интеграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

     В то же время в ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения⁹.

     Вертикальная  интеграция, однако, имеет некоторые существенные недостатки.

     Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы.

     Во-вторых, интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фирму в отношении  свободы выбора поставщиков (позднее  может оказаться, что получать сырье  извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию получателей могут  быть ниже.

     В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать потребностям связанного с ним звена. Полное соответствие в цепочке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производства, недостающие компоненты должны быть куплены на стороне. Когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необходимо организовывать их сбыт.

     В-четвертых, интеграция "вперед" или "назад" требует различных навыков и  деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля - разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

     В-пятых, вертикальная интеграция с производителями  частей и компонентов изделий  может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей.

     Большой недостаток вертикальной интеграции состоит  в том, что она замыкает фирму  внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают  конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью. Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего¹⁰:

     1) способна ли интеграция улучшить  стратегически важные участки  работы компании в направлении  снижения издержек или увеличения  дифференциации;

     2) как она влияет на капитальные  затраты, гибкость и быстроту  ответной реакции, административные  расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей;

     3) способна ли она создать конкурентное  преимущество.

     Без ясных ответов на эти вопросы  вертикальная интеграция вряд ли будет  привлекательным конкурентным стратегическим выбором.

     Вертикальная  интеграция "вперед" или "назад" имеет стратегический смысл, только если она усиливает конкурентное преимущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации.

     Отказ от вертикальной интеграции, если недостатки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более сложное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, приближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

2. Использование стратегии  вертикальной интеграции  предприятием

2.1 Общая характеристика предприятия

     Компания  «РУССКИЙ СВЕТ» была создана в марте 1995 года. Взяв на себя сложную задачу по реализации электроламповой продукции на насыщенном электротехническом рынке, компания с успехом решает ее. С самого начала своей коммерческой деятельности компания ориентировалась на реализацию светотехнической продукции на российском рынке. Основными потребителями предлагаемой продукции были заводы, фабрики, предприятия энергоснабжения, ЖКХ, строительные и строительно-монтажные предприятия, магазины, рынки, частные предприниматели, занимающиеся розничной торговлей. Регулярно изучая потребности рынка, компания планомерно налаживает партнерские отношения с отечественными заводами производителями для расширения ассортиментного перечня предлагаемой электроламповой продукции, что дает компании возможность предлагать более широкий ассортимент продукции. Индивидуальный подход к каждому клиенту, более выгодные условия сотрудничества, доставка, работа с рекламациями, мерчендайзинг, и многое другое позволили предложить аналогичный товар по более выгодной цене, чем у производителя и аналогичных компаний. 

     Сотрудничество  с отечественными электроламповыми заводами было лишь одним из направлений деятельности Торговой Компании. В период становления компании динамично развивается рынок импортных источников света, предъявляются все более высокие требования к качеству продукции.    Появляется потребность в декоративных и энергоэкономичных источниках света, растет потребность в галогенных источниках света. В 1996 году было заключено дистрибьюторское соглашения с немецкой фирмой OSRAM - одним из трех крупнейших производителей ламп в мире. Марка OSRAM была выбрана из-за признанного высокого немецкого качества.    Широкий ассортимент продукции с торговой маркой «OSRAM», техническое консультирование торговым персоналом и сервис (оперативная доставка товара покупателю, отсрочки платежа, замена брака, постоянное наличие товара на складе и другое) дают компании заметное конкурентное преимущество на электроламповом рынке.   

     В 1996-1997 годах, работая с конечными  потребителями в Твери и регионах страны, изучая потребности клиентов и рассматривая собственные возможности, компания начинает предлагать светильники для ламп накаливания: НББ, НПО, ПСХ; светильники для люминесцентных ламп: ЛВО, ЛПО, ЛСП, ПВЛМ; прожекторы ИО, ПЗМ (С); промышленные светильники: НСП и РСП; уличные светильники: РКУ, ЖКУ, РСУ, РТУ; точечные светильники. Постоянно пополняется ассортимент специальных ламп ОАО «Лисма» и OSRAM, предлагаемых компанией.