Планирование карьеры

     Этап  продвижения длится от 30 до 45 лет. В  этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса  и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

     Этап  сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов  и длится от 45 до 60 лет. Наступает  пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

     На  последнем – пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби [7, с.44].

     Планирование  карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

     Это процесс сопоставления потенциальных  возможностей, способностей и целей  человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы  профессионального и должностного роста.

     Перечень  профессиональных и должностных  позиций в организации (и вне  ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление  о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые  знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

     Планированием карьеры в организации могут  заниматься менеджер по персоналу, сам  сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия  по планированию карьеры, специфичные  для разных субъектов планирования, представлены ниже в таблице 1: 

     Таблица 1 – Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования

 

     Продвижение по службе определяется не только личными  качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в  частности:

     Среди объективных условий карьеры:

     высшая  точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

     длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

     показатель  уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

     показатель  потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

     В зависимости от объективных условий  внутриорганизационная карьера  может быть перспективной или  тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

     Планирование  карьеры в идеале начинается с  найма сотрудника на работу. Уже  в этот момент менеджер по персоналу  способен определить, насколько карьерные  перспективы соответствуют пожеланиям и потребностям кандидата. Задача HR–менеджера важна и потому, что зачастую кандидат не способен соотнести личные планы с перспективами работы на той или иной должности. В случае, если направление развития карьеры было определено на первом этапе неправильно, сотрудник, скорее всего, быстро уйдет из компании. Это произойдет, как только он осознает несоответствие собственных целей планам работодателя. После того как сотрудник принят на работу, наступает следующий этап планирования его профессионального будущего – составление плана индивидуального развития карьеры [4, с.12].

     Развитие  карьеры – это действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и личных целей в труде работника.

     Под конкурентоспособностью работника  следует понимать свойство человеческого  капитала, характеризующее степень  удовлетворения рыночной потребности  в труде.

     Успешная  программа развития карьеры позволяет  формировать и последовательно  осуществлять усилия, противодействующие «моральному и физическому износу»  потребительной стоимости товара особого  рода – способности к труду, рабочей силы, т.е. противодействующих утрате конкурентоспособности работника, а следовательно, снижению прибыльности человеческого капитала.

     Итак, для того чтобы процесс развития карьеры был непрерывным, необходимо проведение сознательных социально–экономических изменений, способствующих переходу настоящего состояния человеческого капитала в желаемое путем постоянного реагирования па изменения внутриорганизационных возможностей, идущие от различных подсистем организации и внешней среды. Между существующим и желаемым состояниями человеческой подсистемы может быть разрыв.

     Реализация  модели непрерывного развития карьеры  имеет хорошие шансы на успех  в том случае, если, во–первых, высшее руководство организации поддерживает программу развития своего персонала; во–вторых, программа развития карьеры разработана для достижения целей организации; в–третьих, развитию карьеры персонала присущи долгосрочный характер и итеративность [16, с. 22].

 

     3 Характеристика технологий развития карьеры

 

     Обучение  и повышение квалификации персонала  призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать  у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения  к делу, к организации и разъяснения  того, какое поведение организация  ожидает от своих работников, какое  поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

     Повышение квалификации – обучение после получения  основного образования, направленное на последовательное поддержание и  совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

     Для этого создаются различные целевые  курсы, школы передовых приемов, а вне организации – специальные  институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может  осуществляться и стажировкой.

     Конкретные  цели повышения квалификации работниками:

     – обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач

     – увеличение их инновационного потенциала

     – подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению

     – освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда

     – получение более высокого разряда или адаптации к новой технике

     – изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы

     – приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности

     – формирование экономического, предпринимательского типа мышления

     – привитие навыков принятия решений

     – побуждение учиться дальше.

     Повышение квалификации кадров должно быть комплексным  по охвату, дифференцированным по отдельным  категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные  профессии. [19]

     Обучение  рабочих непосредственно на рабочем  месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано  на освоение конкретного трудового  процесса, выполнение расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие  методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постоянное усложнение задания, смена рабочих  мест, делегирование части функций, ответственности и др.

     Обучение  вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую  направленность, дает разностороннюю подготовку, не требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь  методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения – это лекции и практические занятия  в аудитории, использование деловых  игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен  опытом и др.

     Работа  с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений  в деятельности руководителей.

     Кадровый  резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников [4, с.12].

     Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически  обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

     По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно–штатным структурам с учетом перспектив их развития.