Планирование карьеры и обеспечение профессионально - должностного роста персонала

     КРЫМСИКЙ  ИНСТИТУТ БИЗНЕСА

     УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 
 
 

     Реферат 

     ПО  ДИСЦИПЛИНЕ: «Менеджмент  персонала»

     На  тему: «Планирование карьеры и обеспечение профессионально - должностного роста персонала» 
 
 
 

     ВЫПОЛНИЛА:

     Студентка 5  курса

     Группы  Ф-5(М)

     Луговская Л.В.

     ПРОВЕРИЛ:

     Ильясова  М.К. 
 
 
 

     Симферополь – 2011г.

План 

     Введение 

     1. Аттестация персонала.

     2. Методы развития персонала.

     3. Обучение персонала.

     Заключение 

     Список  использованной литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

      Современная организация в структуре товарного  рынка является сложным социально-экономическим  субъектом. В системе управления этим субъектом особое место занимает управление персоналом. Без персонала  нет организации, а успехи её финансово-хозяйственной  деятельности – это заслуга и  достояние персонала. Длительный период развития экономики ведущих индустриально  развитых стран с рыночной экономикой убедительно свидетельствует, что  добиться успеха можно лишь в том  случае, когда в основе концепции  управления организацией находится  человек как высшая ценность фирмы.

      Традиционная  для индустриального общества система  отношений между человеком и  организацией в современном постиндустриальном экономическом мире вошла в кризисное  состояние, что обусловило кризис и  привычной системы управления персоналом. На смену жёсткому алгоритму иерархического подчинения в современные организации  приходят методы управления, поощряющие творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание коллегиальности и  единоначалия в управлении.

      Украинское деловое общество в настоящее время как никогда ранее испытывает острую потребность в специалистах, способных взять на себя руководство другими людьми, вызывать у них энтузиазм, стремление к созиданию.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1. Аттестация персонала. 

      Аттестация  персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

      Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и менеджерами по персоналу (кадровыми  службами): 

        Таблица 1.

 

      Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

      Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

      С учётом целей аттестации можно говорить о двух её составных частях: оценке труда и оценке персонала.

      Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объёма фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда даёт возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

      При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнёров и клиентов, с которыми это подразделение  взаимодействует).

      Оценка  персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки  перспектив роста.

      Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда  и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой  обычно требуются развёрнутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчинённым, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результат труда.

      Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

      Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• Разработку принципов и методики проведения аттестации;
• Издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• Подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• Подготовку материалов аттестации (бланк, формы и т.д.).

      Проведение  аттестации:

• Аттестируемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчёты;
• Аттестируемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• Анализируют результаты;
• Проводят заседания аттестационной комиссии.

      Подведение  итогов аттестации:

• Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• Подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• Утверждение результатов аттестации.

      Анализ  результатов аттестации. 

• Оценка труда:
• Выявление работников, неудовлетворяющих стандартам труда;
• Выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• Выявление работников, существенно превышающих стандарты труда;

      Оценка  персонала:

• Диагностика уровня развития персонально важных качеств;
• Составление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• Выявление сотрудников с отклоняющимися от  стандартов качествами;
• Оценка перспектив эффективной деятельности;
• Оценка роста;
• Ротации.

      Сведение  и обработка данных, как правило, проводится по окончании аттестации. Для подведения обобщённых итогов:

• Составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• Выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• Выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному росту);
• Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
• Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводится уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые уточнённые данные вводятся в обобщённые формы и анализируются.

      Организация  хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых или иных решений, необходимо правильно организовывать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

      2.Методы  развития персонала

      Одним из важных результатов комплексной  оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого представлены на рисунке 1.

      Рисунок 1. 

 

      Исследуя  эффективность различных методов  развития персонала, фирма McKinsey пришла к парадоксальному выводу, что взрослые сотрудники учатся также, как и дети. Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своём профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнение новой, ранее неизвестной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчинённого руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, которое предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.