Отчет по практике в ООО «СТОБ»

7. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, ВНЕДРЕНИЕ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ

В организации  ООО «СТОБ», в целях увеличения объемов продаж постоянно ведутся работы по внедрению новой продукции. Целевой рынок Приднестровья предприятий строительно-монтажной отрасли и делится на следующие сегменты: 
   -  массовое строительство; 
  -   индивидуальное строительство. 
   Развитие строительно-монтажных услуг в ООО «СТОБ» предоставляет предприятию дополнительную возможность увеличить объем продаж бетона и строительных материалов конечному потребителю в виде готовых изделий.  
Для достижения поставленной задачи завоевания 40-50% доли рынка необходимо:

 
1. При установлении отпускных цен на строительные услуги применять нейтральную стратегию ценообразования (примерно на уровне цен конкурентов), стимулирующую ценовую политику по отношению к потребителям, использовать денежную форму расчета, большие объемы отгрузки и т.д. При определении затрат предложение придерживается принципа: «какие затраты можно позволить при рыночных ценах?». При установлении цен на новые изделия и услуги выбирается стратегия прочного внедрения на рынок «возможно и по демпинговым ценам». Цены устанавливаются и корректируются для улучшения финансовых результатов предприятия.  
  В рекламе делать акцент  на: 

- доступность   цен;

- стабильный     уровень качества;

- доступность продукции потребителю, расположенному в любых регионах ПМР;

- возможность обеспечить доставку любых изделий в необходимых заказчику количествах и строго в срок;

- создание имиджа продукции как отечественной для рынка сбыта, хорошо адаптированной  к  требованиям приднестровского рынка.

 
2. Для увеличения своей доли рынка в Приднестровье предприятие намечает усилить стимулирование рынка через собственную систему сбыта, через создания своих представительств в районах, через стимулирование каналов продвижения путем применения различных систем скидок и льгот, поддержанием цены товара ниже уровня цены конкурентов, дальнейшем совершенствования услуг. 

8. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ, РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Кризис предприятия  вызывается несоответствием его  финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне "ближнего" банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием “СТОБ”, стремящимся выйти из кризиса (гипотетически), стоят последовательные задачи:

• устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;
• устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

Сама реструктуризация - инструмент "нормального" управления, она построена на его принципах  и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления в ООО “СТОБ” является, в нашем понимании стабилизационная программа предприятия.

9. ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА  УПРАВЛЕНИЯ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

В процессе прохождения практики в ООО «СТОБ», было выявлено что информационное и документационное обеспечение системы управления предприятием носит стихийный характер. Сбором первичной информации занимается сам директор, не смотря на то, что это задача его подчиненных. Это в свою очередь сокращает фонд времени руководитель для обработки информации и выработки решения. Необходимо заметить, что документы на проверку и подписку руководителю предприятия поступают ненормированно, то есть в процессе работы, директора часто отвлекают на подписание бумаг. Этот вывод был сделан в процессе собеседования директора с нашей группой практикантов. На рабочем столе документы не были разложены в каком то систематическом порядке, и для того чтобы показать нам какой-либо документ директор тратил некоторое время, а то и вовсе не находил документа, хотя был уверен в том что он там. Этот факт говорит о том, что свою рабочую и личную документацию руководитель не систематизирует, для оперативного поиска информации ему требуется время, которое могло бы быть потрачено более рационально и эффективно.

Из разговора  с менеджером по продажам бетона стало ясно, что директор не в полной мере знаком с клиентами (покупателями бетона) его предприятия, а, значит, не имеет информации, что это за люди и какие меры по отношению к ним следует предпринимать.

ООО «СТОБ» должно иметь систему автоматизации управления производством среднего уровня.  В состав такой системы входят следующие подсистемы:

• бухгалтерский учет
• управление производством
• материально-техническое снабжение и сбыт
• планирование
• производство.

Информационная  система  ООО «СТОБ» должна обеспечивать управление следующими задачами:

• Управление финансами.
• Планирование и управление производством.
• Управление размещением и распределением запасов.
• Управление реализацией и маркетингом.
• Управление снабжением.
• Управление проектами.
• Управление сервисным обслуживанием.
• Управление процедурами обеспечения качества продукции.

Источниками такой  информации применительно к специфике производства ООО «СТОБ» являются следующие пакеты программ АСУП (автоматизированные системы управления производством):

1. Гарант
2. Консультант +
3. 1С Бухгалтерия
4. 1С Зарплата и кадры
5. 1С Предприятие
6. 1С Склад

10. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ, СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА, РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

В ходе прохождения производственной практики, путем наблюдения, был сделан вывод о том, что на предприятии преобладает демократический стиль руководства. Этот вывод основывается на том, что практически все стратегические и не только решения на предприятии директор принимает совместно со своими заместителями. На предприятии часто проводятся совещания, планерки, на которых директор выслушивает мнения по тому или иному вопросу своих заместителей и выбирает наиболее оптимальный. Также руководитель предприятия придерживается частично и авторитарного стиля, который проявляется в том, что именно за директором остается последнее слово в принятии решения, а также что своим решением он в праве отменить любое другое решение, если сочтет это необходимым. Необходимо заметить также, что руководителя предприятия зачастую нет на своем рабочем месте. Для того чтобы работа не остановилась в его отсутствие, он на время своего отсутствия, особенно длительного, дает каждому из своих ближайших подчиненных задание, которое они должны выполнить. Так как в свое отсутствие руководитель не может в полной мере корректировать работу своих заместителей, то он наделяет их полномочиями самим принимать решения по тому или иному вопросу, но в рамках их компетенции, но при этом они не должны забывать и об ответственности в случае принятия неверного решения повлекшего за собой материальный, нематериальный, трудовые и иные потери.  Тем самым можно сказать, что на предприятие время от времени присутствует и либеральный стиль руководства.

Что же касается методов управления, то тут, как и  в случае со стилем руководства, присутствует смешение. Прежде руководитель предприятия и менеджеры применяют административный метод руководства, заключающийся в издании приказов, постановлений и иных нормативных документов регламентирующих деятельность исполнителей. Экономический метод управления заключается в осознании исполнителями того, что от объема, скорости и качества выполненной ими работы напрямую зависит и размер получаемой ими заработной платы. Так, например, из беседы с менеджером по продажам бетона нам стало ясно, что он получает заработную плату из расчета объема проданного им бетона, то есть некий процент от совершенной сделки. Руководитель умело использует и социально-психологический метод управления. Суть его заключается в том, что директор не является на предприятии неким «карающим органом», а представляет собой компаньона. Любой сотрудник на предприятии может прийти к руководителю со своей просьбой или предложением. Руководитель внимательно его выслушает и примет все от него зависящее.

На наш взгляд преобладающей формой управления является управление на основе решения стратегических задач. Это объясняется сутью данного метода, который подразумевает, что эффективность управления на основе решений стратегических задач зависит от ряда обстоятельств. Прежде всего, от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации руководством, его способности вовремя распознать надвигающуюся опасность. Далее, требуется хорошее знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов. Наконец, эффективность управления во многом определяется кадровым, техническим, экономическим потенциалом самой организации, наличием у нее четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности. Решая стратегические задачи, предприятие имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации и значительно смягчить ее негативные последствия, либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности. Управление на основе решения стратегических задач не имеет своей конечной целью принципиальное изменение лица предприятия и обеспечение его стратегической выживаемости. Оно ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в основных сферах его деятельности.

В процессе общения, как с директором, так и с менеджером по продажам бетона, был сделан вывод о том, что руководство хорошо знакомо с конъюнктурой рынка строительных материалов, как города Тирасполь, Бендеры так и всего Приднестровья, а также с основными конкурентами. Предприятие ведет активную политику по поиску потенциальных клиентов. Старается предложить им более выгодные условия, чем их оппоненты. Предприятие также активно использует и такую форму управления, как управление на основе предвидения изменений, которое исходит уже не из существующих тенденций и условий, а из тех, которые могут сложиться в будущем и чьи признаки в данный момент отсутствуют. Данная форма управления проявляет себя в том, что директор и менеджеры понимая что город Тирасполь имеет тенденции к росту, а значит потребность в строительстве как жилых домов, так и зданий промышленного назначения будет с каждым годом расти, то рост мощностей предприятия абсолютно оправдан. Это наглядно демонстрируется тем, что директор предприятия поддерживает тесный контакт с администрацией города и республики, с помощью которых, в свою очередь, он получает информацию по интересующим его вопросам.

В ООО «СТОБ» , как и на других предприятия, существует ряд проблем, которые носят как объективный, так и субъективный характер. В ходе прохождения практике, на предприятии была выявлена, на наш взгляд, самая главная проблема – отсутствие делегирования полномочий. Эта проблема находит свое отражение в том, что большинство вопросов на предприятии не могут быть решены без согласия руководитель. Также наша группа практикантов испытывала большие затруднения при получении какой-либо информации. Даже та информация, которая является открытой, как-то налоговая отчетность, устав, должностные инструкции, данные о структуре предприятия, не была нам предоставлена по причине того, что на взгляд директора, она является коммерческой тайной. Нашей группе стоило больших усилий получить хоть какую-нибудь информацию о деятельности фирмы. Во-вторых, наблюдалась картина, когда во время рабочего дня работники не были заняты каким-либо делом: они могли спокойно ходить по территории предприятия, собираться в группы. На наш взгляд к такому положению дел могло привести неправильное руководство в сочетании с неправильно разработанным графиком рабочего дня, в связи с чем у работников появлялось лишнее время, которое они использовали по личному усмотрению.

Пример, водитель бетоновоза не успевает по графику  доставить бетон в пункт назначения. Вместо того чтобы обратиться к диспетчеру автотранспорта в отдел главного механика, которому он непосредственно подчиняется, он договаривается с диспетчером РБУ о том, чтобы тот вне очереди дал ему бетон. Диспетчер соглашается, что приводит к простою других бетоновозов, очередь заправляться которых подола. И для того чтобы не выбиться из графика остальным необходимо, пропуская свою очередь, двигаться по городу быстрее установленного по графику. Таким образом, бетон будет доставлен в пункты назначения всеми бетоновозами в срок, но износ машин увеличиться.

В ООО «СТОБ» требуется ежегодно разрабатывать стратегическую программу развития предприятия. Среди ее основных задач главными должны быть определены следующие:

• Освоение новых рынков.

Планируется завоевать еще большую часть  сегмента рынков на которые нацелено предприятие, а также нахождение новых рынков сбыта товаров и услуг и последующее обоснование на этих рынках.

• Реконструкция производства и внедрение новых технологий.

Здесь предполагается в значительной степени  обновить производственные мощности и  оборудование, внедрение последних  разработок в области предоставления услуг по проектированию и строительству объектов и т.д.